南京迪威尔实业有限公司的英文含义是“发展”，成立于1998年，现有员工200人，其中高中级技术人员15人。注册资金4000万元人民币，资产总额8533万元。主营石油机械、冶金、电力等行业所需轴、盖、套、齿轮、法兰、格兰等大中型零部件的锻造和加工，年锻造能力2万吨。产品不仅行销国内，并进入美国、加拿大、伊朗等国家和东南亚地区市场，2007年销售收入预计1.8亿元。

回顾迪威尔公司锻造业从1998年租赁一家锻造厂起步，经过9年努力，成为拥有工业房地产权和一定生产规模的锻造企业，总结出一句话：千锤百炼锻精品，诚信精益创品牌。这句话，是迪威尔公司对办民营锻造企业的自主认识，成为迪威尔公司经营管理的自有理念。我们管理中的做法集中起来讲，主要有二点：

一般的讲，自由锻企业给外界的印象是“脏、乱、差”，表现在环境脏、管理乱、质量差。我们从九年前锻造第一批加工件开始，首先抓管理，从管理争市场，从管理要效益，从管理中培植锻造企业的管理文化，逐步形成环境优美、管理规范、产品质量高，受到国内外同行和客户好评，具有竞争力的企业。我们以为优质的产品一定是优秀的员工创造出来的。抓管理，首当其冲从提高员工素质入手，对工人抓“5S”管理，即抓整理、整顿、清扫、清洁、素养；而其精髓就是“素养”二字。对中层管理人员，抓树立“细节决定成败”的管理意识；对高层管理人员，抓“追求工作完美”性的意识，全公司树立“千锤百炼锻精品，诚信精益创品牌”的全员管理文化理念。

我们在推行“5S”管理的过程中，注意抓好四个环节：

一是抓统一认识。“5S”管理推行的初期，阻力很大。基层管理人员不都赞同，认为“生产都忙不过来，还抓什么清洁卫生。”生产一线的员工更不理解，认为“锻造现场的特点就是脏，脏也不影响产品质量，有什么关系。”我们针对实际认识，一方面每年抓贯输“5S”教育，另一方面逐年加大 “5S”管理的推行力度，在提高认识的前提下促进推行，在持续不断地推行中深化认识。通过连续几年坚持不懈地抓好思想认识的转变，终于在全体员工中形成了“一个连环境卫生都做不好的员工，不可能养成良好的工作习惯，没有良好习惯的员工不可能制造出优质的产品”的共识，在全公司内部营造了行之有效地推行“5S”管理的认识氛围。

二是抓标准制订。我们先后制订了《厂区环境和职工个人文明行为准则》、《“5S”工作检查标准》等工作标准，这些工作标准涵盖了从生产区到办公区的最基本的生产、工作环节，涉及车间工装、工具、工件的摆放，厂区道路、公共卫生设施、厂房内外的保洁乃至车辆的存放等具体细节的内容。条文中既有明确的规范要求，也有禁忌性的规定，哪些是公司所鼓励的，哪些是公司所禁止的，哪些是对生产有利的，哪些是对生产有害的，简单明了，一看便知，易于员工的执行。为了便于考核，我们还先后出台了《“5S”工作检查考核办法》、《“5S”工作检查打分标准》。各项标准的制订，为 “5S”管理的有效推行创造了条件和保证。

三是抓现场培训。实行员工工作标准，开始就要从严，这对从农村来的没有工业生产经历的员工来说，尤其重要。在“5S”管理的推行初期，我们安排有技术和管理经验的骨干在生产现场指导，从“5S”概念入手，到生产流程具体操作，认真讲解，反复示范，直到员工弄懂为止。由于我们重视了养成教育，从严推行“5S”管理，员工头脑中形成了清洁文明生产意识，逐步摆脱自由散漫的陋习、养成循规蹈矩的工作习惯。我们的体会是，把最基础的工作做好了，把在一般人眼里最简单、最不值得做的事情做得像模像样了，企业员工素质培养工作的顺利推进也就顺理成章了。

四是抓检查考核。在推行“5S”管理过程中，公司各级管理人员都重视检查监督，巩固成果，使之真正落到生产实处。公司每周组织考核小组进行检查打分，每月根据各小组得分情况，评出各车间“5S”工作模范班组，并在公司告示栏公布。公司还结合检查考核定期讲评，对不合格现场和行为进行处罚，仅2004年公司企管部开出的罚单近100张。与此同时，我们还开展了员工素质测评活动，年终从“劳动态度、技术水平、执行制度”等方面对员工进行考核，实行末位淘汰，2003年至2006年每年平均淘汰率为1%，促使员工提升自身素质。

四年多来，我们着力推行“5S”管理，成效显著。首先受益的是从当地招进的员工，他们在推行“5S”管理的过程中接受了现代工业文明的洗礼，在短短几年中不但完成了从农民到工人的身份转变，更重要的是行为举止发生了很大的变化，精神面貌焕然一新，整体素质得到明显提高。其次是企业的生产环境发生了根本性的变化，我们有位同行曾经说过：“厂房窗户玻璃不破不碎的，就不叫锻造厂”。迪威尔公司厂房窗户玻璃没有一块是破损的，但却是明亮的。无论客户或者访客，看过工厂后的普遍评价是，工厂有品味，产品质量应当放心。

制度建设，是企业管理基础。建立较为完整的管理制度并不难，难在执行管理制度不弄虚作假。我们的做法是贯输“细节决定成败”的意识，培训现场细节管理行为。让中层管理人员的主要精力放在现有管理制度功能的发挥上，强调针对性、实效性和执行力。我们的认识是；

第一，抓实细节管理是发挥好制度功能最有效的办法。根据企业管理的“木桶理论”， 企业要素中最薄弱的环节决定企业核心竞争力的大小。我们强调“细节决定成败”就是这个理念。某些员工认为，“我们做得比以前好多了”、“我们已经做得够细致了”、“再细化太麻烦，没有必要”等等。为了克服员工中的模糊认识，我们利用调度会、交接班会、安全会来宣传细节管理的意义和作用，反复灌输“把最普通的事情做好就是不普通”；“把最简单的事情做好就是不简单”；“把最平凡的事情做好就是不平凡”等观念，鼓励员工认真做好每一件小事，使之明了“无数个小事做好了就是一件大事”这个道理。经过耐心细致的观念意识教育，逐步扭转了大多数员工的思想认识，逐步形成立足岗位，从注意操作细节开始，主动抓好工艺细节、工序细节，并与“5S”管理相结合。一段时间，车间反映，员工到食堂餐时往往把安全帽放在工作岗位上，从工作岗位到车间门口这一二十米的距离内，安全生产处于失控状态，原因是员工提出戴着安全帽吃饭不方便。我们马上进行了整改，在食堂内专门设置了安全帽的摆放位置，使安全生产的这个隐患得到解决。这些年来，我们把抓好细节作为实现企业精细管理的切入点，既抓大管小，又以小见大，小事当成大事来干，小节当作大节来抓，注重防微杜渐，防患于未然，把失误和误差控制在最小范围和程度。这些年来，我们在这方面所作出的努力，有效地促进了企业管理落在实处。

第二，增强执行力是发挥好制度功能最基本的保证。有章不循是企业管理中的通病，问题在于员工是否清楚怎么执行，是否清楚执行到什么标准才行，往往以为已经执行制度到位，实际相去甚远，关键在于中层管理。因此在每年年初，公司召集各部门、车间中层以上管理人员对现有制度逐条逐项地检查讨论，对不完善、针对性不强的条文进行修改补充，注意把复杂的过程简单化，把简单化的东西定量化，把定量化的因素流程化，使之更具有操作性。同时要求各级管理人员站在公司全局高度，定期提出改进各项工作的提案，使各项制度与生产、工作实践的联系更加紧密。我们还对各级管理人员进行强化培训，让他们明白自己要做什么，该做什么，做到什么样程度，这样才能目标一致、各尽其责、执行到位。教育各级管理人员注意克服“以自我为中心”、“部门单位所有”、“个人、部门至上”的思想，保持开放心态，营造一个良好的工作氛围，建立一个良好的沟通渠道，提高整体执行力。我们体会，执行力需要部门和个人相互配完成，不是只靠个人执行就叫有效执行，部门也要有行之有效的操作流程。只有这二者结合在一起，才能使执行力得到增强。有段时间，生产车间对产品的内在质量抓得比较紧，而对其他方面却有所忽略。我们认为，产品不仅在性能上满足要求，同时在外观、形状、包装各部分都要达到完美，应该是一个综合的质量要求。发现这个问题后，各个部门紧密配合，采取有效措施，解决问题，让客户看到迪威尔制造的产品，不仅有内在质量，也有相应的外观。

第三，重视团队力量是发挥好制度功能最重要的因素。任何企业行为，都不是个人行为，必须依靠团队的合作。成功的企业不推崇英雄，而倡导团队、集体的默契配合。只有集体力量得到凝聚，个人力量才能实现最大化。从发挥好制度功能这个角度讲，整体为优。我们注重团队的配合，企业的管理制度、行为规程通过宣讲讨论等方式方法，得到团队的认可，促使全员从思想上服从。事实证明，只有得到团队的认可，制度和规程才能规范团队成员的行为，才能实现团队成员的默契与配合，才能在执行、实施过程中不断地修整、补充、完善，并最后形成企业团队成员普遍认可的行为规范。因此，我们在新的制度颁布或现有制度补充完善都要广泛吸收生产一线员工的意见，有的事先公示，有的设立试行期，确保各项制度既体现了公司管理意志，又有广泛的群众基础。使各项制度在实施过程中，充分发挥制度功能。

各位领导、各位同仁：

迪威尔公司是一个成长中的企业，国家改革开放政策养育了企业发展，全球经济交融竞争的大环境推动了企业进步，我们的目标是再用五年的时间

将企业打造成规模中型化、管理现代化、产品专业化、技术高端化、全员劳动生产率居国内同等规模企业领先水平的中国民营锻造的品牌企业。要实现这一目标，我们还要进行以下几方面工作：

一、我们在取得了ISO9001：2000质量管理体系认证，省质量技术监督局颁发的《压力管道元件制造单位安全注册证书》，国家锅炉压力容器标准化技术委员会颁发《压力容器用钢锻件产品安全注册证书》及美国石油协会颁发的API Q1质量管理体系认证之后，2008年底还要完ISO14000:2004环境管理体系认证，和ISO18000职业健康、安全管理体系认证。使迪威尔公司面对国家、社会、企业、员工的利益，做到协调共赢，经世济家。

二、我们除了采用自由锻、热处理工艺编制专利智能软件，将工艺编程、胎膜设计及材料管理全部通过计算机运行，使产品制造工艺和生产控制规范化。我们正在规范生产过程各道工序的管理程序，编制管理软件，通过自动化、标准化管理手段和设备，控制产品生产的全过程。用国际高端标准管控产品质量。2009年企业全面实现ERP信息化管理。

三、我们在加快企业扩建步伐。目前企业压机工程正在筹划之中，新增70亩土地的使用手续已经办好，工程项目即将付诸实施。三期工程竣工投产后，迪威尔公司年产量将提升到5万吨、销售收入达到6－8亿元、全员生产率达到250万元。我们除了提高产能外，还要增加品种，进入模锻制造业。以提高企业竞争力。跻身于世界级中型锻造企业行列。

四、我们要进一步开展多渠道的国际交流。积极探索与国外企业合作方式和方法，汲取国外先进企业的管理经验，提高企业的技术水平。