2009年开始担任Kuka CEO的蒂尔-鲁特(Till Reuter)表示，利用美的在消费领域的专长来开发机器人可以帮助用户完成各种家务活。

“美的不从事任何机器人或自动化业务，所以Kuka就是美的的自动化业务。”他说，“他们与消费行业联系紧密，所以我们希望开发消费机器人。”

Kuka最为知名的是应用于特斯拉和保时捷汽车工厂里的橙色机器手臂——如果你看过2002年的《007之择日而亡》，应该已经目睹过它们的真容。但它从未开发过软银Pepper那样的人形机器人，后者是一款“日常伴侣”，目前已经在日本的手机商店里充当购物助手。

但鲁特表示，消费领域的发展“远快于”工业领域。他希望拥有诸多家电产品的美的能够融入“德国基因”，并生产家用机器人。

Kuka在工业机器人领域的主要竞争对手是日本发那科(Fanuc)和瑞士ABB。根据国际机器人联合会的统计，随着各大企业纷纷投资自动化技术，2015年的工业机器人销量超过25万台。

消费行业的规模更大。据市场研究公司Tractica测算，像iRobot Roomba扫地机器人以及很多玩具设备那样的消费机器人去年总销量达到1000万台。该公司预计，随着机器人从噱头逐渐变成“几乎拥有无限可能”的设备，消费机器人市场规模将从去年的38亿美元增长到2022年的132亿美元。

鲁特不肯透露Kuka将会开发何种机器人。但Kuka最近几年已经开始扩大产品线，推出了体积更小、移动性更强的cobots，也称“协作机器人”。其中包括iiwa(智能工业化工作助手)，其目的是帮助工作人员从事精巧的组装任务。

“我们从这个方向来到消费市场;美的来自其他方向，我们在中间相遇。”Kuka说。

Kuka似乎不太可能生产低端的吸尘和割草机器人，但该公司有意开发个人助理机器人，从事老人护理等工作。Kuka目前正在重新设想这种助理机器人是否需要拥有两个胳膊和一张脸，或者可以采取其他的移动和运行模式。

渗透消费市场需要克服巨大的挑战。西门子和博世等德国公司都曾把他们在机器学习和人工智能领域的专长应用到消费市场时，但均未取得太大成功。迄今为止，德国并没有出现足以对抗谷歌Home和亚马逊Alexa的产品。

“消费电子在德国基本已死。” 巴克莱分析师詹姆斯斯塔特勒(James Stettler)说。他表示，很难想象Kuka这种高端企业如何进入大众市场，但从美的的角度来看在，这却很有意义。

此举透露出Kuka被美的收购后的新方向，但这家创办于1898年的新公司最初生产照明产品，他们向来擅长改革转型。“除了技术外，这都融入了公司的DNA。我们擅长重塑自我和寻找新的潜力。”鲁特说。

他还表示，Kuka的重点是通过软硬件的整合提升其机器人的智能性，并且准备应对更加广泛的任务。Kuka在最近的报告中提到了动画片《摩登家族》(The Jetsons)里的Rosie女仆机器人。

“这种硬件必须缩小体积，提升感应能力。”鲁特说，“我认为软硬件结合显然是Kuka应有的模式。”

异类领袖

Kuka CEO蒂尔·鲁特(Till Reuter)

鲁特是商业领袖中的异类，因为他出任这个职位完全是个意外。在2009年出任Kuka CEO之前，他曾经是一名投资银行家，他当时甚至将这份CEO的工作称作“临时过渡”。

但8年后的今天，他依然在从事这份工作。他那激进而高效的管理风格帮助kuka实现了增长，从一家市值仅为2.5亿欧元、完全依赖汽车行业的公司，发展成为电子、医疗和工业物联网软硬件集成领域的先锋，市值超过40亿欧元。

Kuka的机器人算不上好玩，与《星球大战》里的R2-D2不同，他们的产品都是用金属制作的笨重机械手臂。它们没有眼睛、嘴巴，也看不懂人类的情绪。然而，虽然缺乏人性，但它们却具备极高的精度和效率。

Kuka去年被中国最大的家电公司美的集团收购。此举也为家用机器人领域的合作创造了可能，这个新兴市场有望在未来5年增长3倍多。在今年4月的汉诺威贸易展上，Kuka展示了如何利用精密的机器人倒啤酒。

鲁特早期的CEO生涯并不顺利。他回忆了自己以外接受这一任命后面临的挑战。

“很可怕，当时有50人，他们都摩拳擦掌。”他说。那是2009年10月，他的第一个任务是当着满屋子的银行家讲话。鲁特没有工程方面的背景，也几乎没当过高管，但投资者却很想知道他对该公司的发展愿景。

“当时有很多银行家说，‘嘿，你在这里干什么?你怎么会想要运营一家公司?’我说，‘哥们，这是我在这里的第一天。’当时的那帮人都很担心。”

49岁的鲁特出生在法兰克福一个企业家的家庭，受过专业的律师训练。他早期的职业生涯恰逢1990年代末的繁荣时期，他当时在Shearman & Sterling律师事务所帮助戴姆勒完成了与克莱斯勒370亿美元的合并——这也成为了当时规模最大的交易之一。作为一名投资银行家，他从事了10年的并购业务，但在2008年，他离开了雷曼兄弟，创办了咨询和投资公司Rinvest。

在寻找机会的过程中，他发现了Kuka，认为这是一家被糟糕的管理埋没的优秀企业。与机器制造商Grenzebach CEO伯纳德-米宁(Bernd Minning)合作收购了5%的股份。随着金融危机的爆发，Kuka的股价一路走低，使得他们二人得以扩大股权，并拿到了两个监事会席位。

他们二人一直在批评Kuka的管理层，要求采取新的措施来赢得信任，并要求该公司展开融资。他们制造了太多的矛盾，以至于到2009年9月，当他们的股权达到29%时，时任董事长的罗尔夫-巴克(Rolf Bartke)决定离职——还有另外4名股东代表也宣布离职，同步出走的还包括CEO和CFO。

于是，他们二人成了Kuka最大的投资人。鲁特当时41岁，在业内没有名气，但却当上了董事长。他表示，自己喜欢这种甩手掌柜的工作，因为只需要“每隔一周”去一趟办公室就行。

他后来同意出任CEO，直到找到合适的继任者。但员工和股东厌倦了不稳定的状态——鲁特是该公司5年内的第5任CEO——而该公司的现金也在大量流失。那一年，他们实现营收9.02亿欧元，但却净亏损7600万欧元。

鲁特把复兴Kuka当做自己的使命。他上任6个星期就发出盈利预警，通过股权融资2800万欧元，还解雇了每个部门的总监。“利空出尽，”他说，“我们又开始参与游戏了。”

由于对Kuka过于依赖汽车制造商的创收模式感到担忧，鲁特扩大了该公司的业务范围。他从电子行业引入了客户，还进一步进军美国和亚洲，甚至开始为物联网做准备。

他需要具备新技能的人才，所以采取了投资银行家惯用的做法——他裁撤了部分岗位，还调整了管理团队。

“这是最艰难的决定。”鲁特说，“在机器人领域，人们以往都在销售产品和元件。但如果你挺进解决方案领域，并且出售物联网服务，那就需要一些能够销售整套解决方案(包括服务在内)的人才。如何才能做到?”

他的这种生硬的评估方式在德国堪称异类，因为在这样一个拥有严格劳动法规的国家，工业界的高管往往都是运营专家。西门子、拜耳和戴姆勒的负责人分别在1987、1988和1976年加盟各自的公司，而鲁特这种半路出家的负责人比较罕见。

曾经有人问他：“你为什么辞退我?”他的回答一点都不像一个德国管理者，语气显得很生硬。“因为世道变了。”他对他们说，“我们以前做得很好，但现在需要不同的技能。”

他的目标是在中国市场做到第一。自从2009年以来，Kuka在那里的营收增长了近10倍，从5000万欧元增加到近5亿欧元。

在美的一年前斥资45亿欧元收购Kuka时，鲁特已经开始尝试让Kuka成为中国市场的领头羊。作为一名并购专家，库特认为60%的溢价率是比不错的交易，但却引发了政治阻力。政府的首要任务是把技术留在德国。

鲁特表示，他并不反对政治，他只是不认为这是他的职责。“每个股东都应该自行决定。我只负责运营公司——这是我的工作。”

股东的确做出了决定，美的也得以收购Kuka 95%的股份。

他表示，该交易让Kuka有机会成为“两个世界的佼佼者”——同时拥有德国的技术和中国的合作伙伴。“拥有德国基因非常重要。”