在美国《福布斯》刚刚发布的2017年年度“全球上市公司2000强”榜单中，全球最大的代工企业富士康在全球科技公司中排名第九，在中国科技公司中排名第一。值得注意的是，在排行前十位的科技公司中仅有一家代工企业。事实上，在《财富》500强的榜单中，富士康排名也是一路攀升，2016年度升至25位，这在全球的代工企业中并不多见。

但是，多年来一直被推崇为标杆企业的富士康，发展历程并非一帆风顺。其中，最让人难以忘记的是多年以前“N连跳”事件，这给富士康烙下了“血汗工厂”的印记;此外，就代工行业本身而言，和自主品牌生产相比，产业地位也略显逊色，有言论甚至称富士康模式会对“中国制造2025”起反作用，更有人说，代工企业的发展壮大意味着中国制造业发展的倒退。

尽管各种评论对富士康毁誉参半，但这并不能掩盖富士康在市场上的辉煌。母公司鸿海集团成立于1974年，1988年到深圳投资建厂成立富士康科技集团。多年来，富士康不仅为全球多家顶尖企业代工生产，还在计算机、通讯、消费性电子等3C产品领域从事研发制造，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商，2016年进出口总额占中国大陆进出口总额的3.6%。

富士康为什么能够从一个百十人的小厂，在不到30年的时间，成长为一家巨无霸企业?除了富士康掌门郭台铭非是即否的“无灰度”管理个性之外，最重要的还是富士康的核心竞争力——技术、管理能力，以及自我迭代的强烈意识。本期商业案例重点关注富士康的核心竞争力，并从富士康一以贯之的模具能力，以及与时俱进的智能化布局等角度，还原一个技术派的富士康。

模具

模具能力——与国家兴盛之间的关系?

三句话不离模具是员工对郭台铭总结的特点之一，就连拧开一瓶矿泉水郭台铭都会很自然地想起模具和工业化生产，并强调模具生产的重要性。富士康科技集团中国内地媒体负责人告诉《中国经营报》记者，模具是工业之母，作为全球电子科技制造服务龙头，从产品的研发、制造，到企业的转型发展，模具都贯穿始终。

几乎是在创业之初，郭台铭就意识到了模具的重要性。创业的第二年，当时公司承接黑白电视按钮生意，在当时一穷二白的情况下，富士康连模具组件都买不起，郭台铭亲自找模具店的师傅帮忙。当时成熟的模具师傅处于“卖方市场”的角色，除了沟通成本高，产品质量也不稳定。领悟到模具的重要性，1977年，鸿海的资本额刚刚增加到50万元人民币的时候，郭台铭就开始投资模具机器，盖了一间属于自己的模具厂。

郭台铭表示，机械行业比拼的就是模具，只有改变台湾模具行业的陋习，才能建立起适应现代工业的模具产业。建厂6年后，郭台铭开始收购一些模具厂，并对模具进行技术改造，还拥有了塑料模具机器，这样，富士康才有能力和大的企业合作。

正是模具能力的存在，富士康在1983年开始进入电脑连接器领域。富士康模具研发制造能力是整个制造产业链的基础核心能力，可以说代表了模具制造能力的顶尖水平。富士康的模具生产能力极为迅速，别的企业需要耗时1个月，而富士康最短只用两天时间。以手机市场为例，一位手机企业负责人告诉《中国经营报》记者，一旦有手机企业提出设计方案，48小时后富士康的样机就可以摆到手机企业面前，也就是说富士康可以在48小时完成开模。48小时开模对于企业的意义非常重要，北京高盛吉狮文化传媒有限公司首席顾问马俊颖指出，制造业的人都很清楚48小时开模的意义，因为一般情况下一副手机的开模需要几个星期，甚至几个月，在产品迭代极为迅速的时代，时间慢，往往就直接意味着市场的失败。

郭台铭一直强调，一个国家的强盛要看他的工业水准，而工业水准要看他的模具能力，所以一个国家的强盛与否跟其模具能力有很大的关系。富士康目前在中国内地成立了3所精密模具培训学校。

依靠强大的模具制造能力，富士康提升的是制造能力和水平。向上延伸、富士康逐步向电路板、内存、中央处理器等关键零部件的连接器发展。随着消费电子产品的精密化程度越来越高，对连接器的精密程度越来越高。据了解，富士康生产的多款连接内存和线路板之间的连接器精细度都非常高。

连接器是富士康做大做强的基石，是富士康的拳头产品之一。比如，系统光纤连接器，毛利率达到45%。连接器是连接系统和部件的零件，通过这种连接非常容易做到系统的集成，富士康正是由于能够做到系统集成，才能够做到步步提升，最后做到了整个产生制造。而连接器建立起来的牢固的客户信任关系，让大型电脑企业无可争辩地接受了富士康的制造。

2017年4月，富士康在衡阳市的精密模具示范园及亚马逊中国制造中心成立。

专利

专利意识——代工企业为什么需要专利?

一直以来，代工企业被认为是装配加工厂，与知识产权似乎没有太多的关系，代工企业要不要建立专利技术优势曾经是制造业热议的话题。

富士康科技集团，在中国知识产权的地位是相当高的，被业界称之为中国知识产权界的“黄埔军校”。据富士康公关负责人提供的资料显示，截至2016年底，富士康集团全球专利申请已累计142100件(中国大陆申请52800件)，核准量达到79600件(中国大陆核准28400件)。2005~2013年连续9年名列中国大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前列;2003~2016年连续14年获台湾地区专利申请及核准量前列;2006~2016年连续11年在美国专利核准量排行榜位居华人企业前列。以上文中提到的连接器为例，富士康已经形成一个牢不可破的专利网，专利申请数量达到8000多项。

美国科技公司从亚洲代工厂商那里购买知识产权非常罕见。2013年年末，谷歌向富士康购买头戴显示器相关专利，这些专利构筑了现在GOOGLE daydaydream VR头戴显示器的基础。

2014年底，富士康宣布将大量通信显示技术专利出售给谷歌，但未显示金额。马俊颖认为，和其他代工厂相比，富士康专利数量惊人，能给客户提供商业授权，并能够通过专利授权整合到代工合同来获得溢价，这在众多的竞争对手中实属罕见。

富士康专利申请集中在中美两国，据了解，这与富士康集团制定的“两地研发”策略相符。所谓的两地研发战略是指以中国和美国为两大重要战略支点，通过组建研发团队，建立研究开发实验室、配合集团产品发展战略和全球重要策略客户产品发展所需，进行新产品研发。中国本土是富士康最为看重的地区，因为这里不仅是其各大研发中心的所在，更是其大大小小数十年生产公司的所在地。

让郭台铭意识到专利的重要性的是在一次诉讼之后。1989年，富士康第一次登上专利诉讼的被告席，美国安普科技公司向美国国际贸易委员会提出控告，认为富士康专利侵权，并引用337法案要求美国停止进口富士康SINM连接器产品，将富士康的产品阻挡在美国市场大门外。此事件对郭台铭触动很深，他深刻意识到要想在世界制造之林立足，必须有充分的专利意识。

家电专家刘步尘认为，一般而言，从代工企业向自主品牌延伸存在难度，富士康目前的产业布局，与之前在专利领域的布局有很大的关系。

零件

零件内制化——术业要不要专攻?

一直以来，术业有专攻的商业逻辑被提倡，多数代工企业只是承担配装、生产的角色，少有企业进行零件内制化的生产。零件要不要内制化，企业要不要大包大揽，要不要涉足全产业链?

本报记者获得的数据显示，富士康30%的零件内制化，而同是代工企业，美国伟创力零件内制化比例只有10%~15%。富士康利用自身在电子零部件制造方面的先天优势，在此领域使用机器进行基板的表面安装，完全专注于机械零件的内制化量产。

正因如此，不只是冲压零件和注射成型树脂零件的生产规模可以在全球领先，金属模具成型工厂的规模也是世界第一。富士康正在向集必要的模具、材料、基板等全部自制的“一站式购物”方向发展。

富士康已不是仅限于代工的OEM(贴牌生产)，目前能够包办从设计到生产全过程的ODM(原始设计商)领域也在增加。不过，对于有自主新技术的产品，多数还是需要产品开发企业的指导，这也是理所当然的。

在《富士康真相》一书中提到，富士康明确提出——术业不专攻。因为富士康的学习能力很强，善于把合作伙伴变成竞争对手。富士康野心勃勃，向上下游拓展能力强大。记者采访富士康时提到，对于此举是否能够节省成本?是否有利于可持续的合作关系?涉足全产业是否会增加合作伙伴对于商业机密泄露的警惕性等问题，富士康方面并未做正面回复。

马俊颖认为，术业有专攻和全产业链涉足是企业经营两条不同的路子，零件内制化增强了企业的涉足面，提升了企业的抗风险能力。综合型的制造企业业务布局都较为全面，但还要保持核心竞争力优势。

实际上，除了零件内制化，收购夏普曲线进入终端领域，也是富士康“术业不专攻”的具体表现。2016年8月日本夏普公司接受鸿海精密3888亿日元注资，正式成为台湾鸿海的子公司。在业内人士看来，富士康收购夏普能利用鸿海进行全产业链布局，实现业务结构多元化。

刘步尘认为，代工企业最大的风险就是自主性差，对外界依赖度过高。富士康越来越意识到，代工和自主品牌相结合，才能有效化解风险。

智能

自动化工厂——机器换人是不是就是智能制造?

随着智能制造的不断普及，机器人(19.010, -0.15, -0.78%)替代工人正在成为现实。2016年的国庆假期被一则新闻打破平静，作为全球雇员数量前十的企业之一的富士康，在此时间部署了超过4万台机器人。与之相对应的是，富士康江苏昆山工厂已裁员6万人。富士康机器人已在其郑州工厂、成都平板工厂、昆山和嘉善的计算机以及外设工厂投入使用。

机器换人可以提升效率，当时，业内对于机器人的应用是否就是智能化，业内也是各执一词，有观点认为，机器人的应用并未从根本上改变固有的结构。如果说机器人的应用就是智能制造，也未免太过低级。要满足个性化的需求，就必须有个性化的数据，有因人而异的个性化数据采集、分析。

马俊颖认为，机器人替代人工节省了人力成本，是未来大势所趋，不过与真正的智能制造还有一定的差距。

为了顺应智能制造的潮流，各家企业积极转型，富士康也不例外，郭台铭认为，智能工厂的发展，是其发展的根本。富士康工业互联网的构建离不开物联网大数据，主要包含：上线、云端、联网、互通、反馈几个环节。在富士康内部，称之为云、移、物、大、智、网+机器人。外界将此总结为：智能工厂、大数据、云端建设，也就是富士康互联网时代祭出的三把利剑。

“目前富士康的几个工厂已经可以进行生产流程的智能全记录，并且每一个步骤都会自动化检测，最终做到关灯生产。”在2016年11月召开的世界互联网大会上，郭台铭向外界介绍道。

对于大数据，郭台铭也表示出前所未有的认可。在一场与腾讯大数据部门负责人的观点交流中，腾讯方面告诉郭台铭，腾讯的大数据专注于连接，是制造产业链中的神经网络，可以把不同的器官连在一起。腾讯希望打通制造产业链中的各个环节，连接供应商、商品、用户等所有环节，并通过大数据分析出更多信息，带来制造业的更多优化。在其看来，富士康过去需要的是机械工程的师傅，现在要的是会运用数据的判断者。

对此，郭台铭立即表示“富士康非常需要腾讯的大数据”，郭台铭坦言，“腾讯的大数据分析能力远远超过富士康。”郭台铭认为，如果用户在使用产品的过程中，能够将使用情况及时反馈工厂，实现对缺陷品的即时停产，就能保障产品质量。

以富士康的关灯生产为例。整个工厂生产流程运用影像辨识、信号处理等物联网技术进行全智能记录，每一个单一机台在进行数据积累，而每个机台跟机台之间通过影像识别和影像传送再次产生大量数据，整个生产过程是一个海量数据(32.800, -1.74, -5.04%)诞生的过程。

“关灯生产以后我们可以将人拿掉，过去传统的自动化，传统的机器人生产，都是用人跟机器作为控制的界面，现在完全是物跟物跟机器之间自己联网的界面，工厂从物联网进入无人自主生产。”郭台铭指出。

在自主化生产的过程中，每一个生产流程都会进行自动化检测，生产过程中是否符合质量要求，并将数据回馈，把这些数据完整地保存下来，作为下一代产品设计的数据参考。“我们抓取的数据，不仅仅告诉我们怎样标尺寸，还可以告诉我们怎样定工差，机器也会进行深度学习，当我们累积很多经验后，用数字和影像告诉我们下一次工差定在什么样的水准。”郭台铭曾如是表达。

现阶段富士康在推行“C2C”模式，例如在电商的促销活动中，富士康把零组件和供应商协调好，在接到用户订单以后，很快就能从零组件制造商到成品制造到终端用户以及采购售后服务打通。通过积累的数据，在下次的促销活动中富士康会根据产能，根据用户端数据，告诉供应商储存多少原材料、货源、零部件，告诉生产线何时开工，做什么样的产品。

“用大数据供应链从零组件的制造一直到消费者，把中间没有效率的、造成待料库存的环节我们负责消除，就是运用数字经济大数据所产生的模式。”郭台铭曾如是表达。

除此之外，富士康还在做云端布局。日前，富士康宣布将在昆山投资建设光通讯连接模块、高速连接器、新能源电池、桦汉科技、智慧物联科技新城、废弃物处置及环境污染防治技术研发等项目，预计总投资达250亿元。

观察

富士康对标三星

三星GalaxyNote7手机召回事件发生之后，有网友杜撰了一条李健熙和郭台铭的对话，套用的是日本著名漫画《灌篮高手》中的桥段，三星的李健熙问郭台铭：老头子，你的企业最艰难的日子是什么时候?郭台铭悻悻地回答道：可能是6年前的坠楼事件吧!李健熙则苦着脸说：而我就是现在了。尽管三星家族子承父业，李健熙已经不再亲自主抓一线。但这段对话还是反映出富士康和三星针锋相对的局面。

在2008年金融危机后，三星就曾中断与台湾几大面板厂的合作关系，不再采购来自台湾竞争对手的产品，这被鸿海董事长郭台铭痛斥为“毫无信义”。而壮大自有面板实力，超过三星则成为郭台铭的夙愿。

三星在显示器、芯片领域已经积累起绝对优势，可以体现在富士康母公司鸿海和夏普联手在广州投资逾8000亿日元(约2160亿台币)，兴建的最先进技术的10.5代或11代工厂。同时，考虑开办机光二极体(AMOLED)厂，预计2019年量产，打破三星为小尺寸OLED(有机发光二极体)面板领域一家独大的局面。

富士康除了布局面板，还显示了芯片领域的决心。参与竞购东芝只是其芯片战略的一步棋，2016年早些时候《日本经济新闻》独家披露， 富士康有与日本软银(SoftBank)收归旗下的英国芯片设计大厂安谋( ARM)合作的意向，在深圳创设芯片设计中心，将事业版图拓展至半导体领域。

据郭台铭近日在股东大会上的表态，将在美国进行5年期投资，估计将逾 100 亿美元，项目广泛，甚至计划协助东芝在美国设厂，预计在今年 7 月底、8 月初计划明确，至少在美国有六七个州争相邀请投资。郭台铭指出，鸿海集团在美国投资布局可能会超过100亿美元，但这不仅是今年计划，而是一个5年的长期投资计划。

在终端领域，三星电视和夏普电视也将形成对峙之势。

像大器晚成的实力派明星一样，在经历了数年的韬光养晦后富士康终于走到了台前。和之前N连跳将企业推向公众视野不同，一家代工企业凭借一连串密集收购和布局终于走到了台前。不过进入终端领域毕竟是新的挑战，一直以来富士康并不生产自主品牌的产品，但一直在寻找替代途径来提升自身品牌价值，而夏普品牌正好家喻户晓，如果富士康能够成功挽救夏普，这种价值将无法用金钱来衡量。然而富士康的技术模式和企业文化能否在与夏普磨合的过程中绽放出新的花朵，还待时间检验。

互联网经济时代，大型企业扮演的并不是主导者的角色，更是平台提供者的角色，富士康从一家生产能力强大的代工企业向平台主转型，是商业模式的转化，也是企业文化和价值的让渡，对于富士康而言，并非只是把收购企业纳入麾下那么简单。