转型升级是中国装备制造业做大做强的必由之路。虽然企业管理者心里大都横着高端、高效、低耗几把标尺，但要说转至什么样的“型”，升到什么样的“级”，未必胸有成竹。学习借鉴成功者的经验，能够尽量避免企业因迷茫遭遇的潜在风险。

大家说

当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。（管理大师彼得·德鲁克）

商业模式是关系到企业生死存亡、兴衰成败的大事。企业要想获得成功就必须从建立成功的商业模式开始。新成立的企业是这样，发展期的企业更是如此。商业模式是企业竞争制胜的关键，是商业的本质。（着名经济学家郎咸平）

不是所有的模式都是可以被另外一家拷贝的。从企业家的角度，我们要去想最好的模式，但也并不是说要把最好的拿过来用，要长期结合自己的情况。（麦顿投资共同创始人邱立平）

没有任何商业模式是可以持续不断的。一系列的参数出来以后，必然要求企业重新审定内部和外部元素的组合，所以我觉得这必然是一个摸索的过程。（北京大学光华管理学院教授周长辉）

转型服务“争上游”

在前不久召开的全国装备工业工作会议上，国家工业和信息化部副部长苏波公布了一项数据，去年我国装备制造业产值规模达到20万亿元。中国凭此稳坐世界制造大国头把交椅。

尽管规模庞大，但是“大而不强”仍然是我国装备制造业悬而未决的一大问题。目前，国内大多数制造企业还停留在加工制造阶段，提供的多是位于产业链中低端的产品。这不仅制约了“中国制造”在世界市场地位的提升，而且难以支撑国家宏观经济的长期可持续发展。雾霾、海洋污染等环境亮起的红灯，更是直观地向企业传递了尽快转型升级的压力。在不得不转的前提下，转向何处，如何转是企业首当其冲要回答的问题。

从世界范围内跨国企业的发展历程，以及国内企业的最新动向来看，制造业与服务业相融合，制造服务业取代传统制造环节，是制造业转型，提升核心竞争力的一大趋势。

制造业服务化后，企业不再是单一的产品提供者，而成为集成服务提供商，原本以产品为中心的制造业得以向服务增值业务延伸。在国外，制造业服务化已成为引领制造业产业升级和保持可持续发展的重要力量，众多知名跨国企业集团已逐步完成转型。在国内，由于装备制造的利润正在被不断增长的人工成本和环境成本摊薄，一些有规模有市场的装备制造商为了自身的可持续发展，也已投身到探索之路上。

制造业服务化的形式多样，如果从产业链前后端加以分类，大致包括产业链前端的产品研发设计、市场研究、咨询服务等；产业链后端的服务则包括零部件定制服务、集成服务提供商、整体解决方案、设备成套、工程总包、交钥匙工程、再制造、第三方物流、供应链管理优化等。具备这种服务能力的公司，多数已经在专业领域浸淫多年，有着令人信服的制造研发能力和丰富的企业管理经验。比如，GE既掌握着照明、动力、医学成像等尖端设备的制造技术，又有着雄厚的财力、上百年的企业管理经验。这种软硬兼具的实力赋予了其打包出售“知识”、提供金融信贷等多项服务的资本，也为其赢得了产品销售之外的更广阔的市场。

尽管有专家认为装备制造商转型为服务商存在客观挑战，但是，从成功者的身上我们看到了这一发展趋势的合理性，也看到了转型为企业带来的机遇和新生。

看国外装备制造业如何念好“转”字诀

【远景·使命】

GE：用创造“构建世界”

GE是一家全球领先的科技、服务和金融公司，在能源、健康、交通及基础设施等领域不断创新。

1906年，GE就开始发展同我国的贸易；1908年,GE在辽宁沈阳建立第一家灯泡厂；1994年，GE（中国）有限公司正式成立。迄今为止，GE的所有工业产品集团已全部在我国开展业务，年销售收入至少50亿美元。

前不久，马来西亚国家石油公司与GE再度携手，签署了一份长达7年的全球框架合作协议。合作期内，GE将负责向其合作伙伴提供陆上及海上项目所需的天然气涡轮压缩技术打包服务。项目中包括了即将诞生的世界上第一个海上液化天然气(LNG)工厂。

油气业务只是GE全球业务的一部分。如果想迅速地了解这家巨无霸公司的全部，或许只需要知道4个词——构建、医治、载运、驱动。GE在医疗设备、飞机发动机、电力和油气行业的动力与压缩设备的领先地位，赋予了其“构建世界”的勇气。当大多数企业还停留在向社会提供制造品这一阶段的时候，GE已经像美国电影里常常出现的超人那样在用技术和创新改变世界了。

这并非虚谈。从第一支灯泡的诞生，到帮助美国实现登月计划，从制造出第一台电烤箱到建立全美第一个广播电台，GE靠创造改变着人们的生活。这样的改变不只局限于电动洗衣机的发明让生活变得更加轻松，而是影响了整个人类发展轨迹的变化。1882年，GE建设了美国首个中央电站，由此开启了世界的电气时代。1896年，GE的艾利胡·汤姆森设计了X射线成像仪。从此，医学界获得了更清晰的诊断方式。1927年，美国第一台家用电视信号接收器在Schenctady的居民区中落成，成功接收到了来自GEWGY电台的信号。电视由此走入寻常百姓家，并对人们的生活和文化产生了深远的影响。1999年，GE应波音公司需求，开发出当时世界上最强劲的商业飞机引擎。这意味着更多的乘客可以乘坐波音飞机翱翔蓝天。人们可以轻松地在生活中找到GE的影子，发电、照明、医疗、交通，即便是看起来与日常生活非常遥远的火星计划，也少不了GE的参与。这远非一般意义上某类产品的制造商可以胜任的。

即便GE的业务看起来非常多元，从发电、照明，到医疗、交通，甚至包括火星计划，但归结起来还是可以看到清晰的脉络。以其油气业务为例，虽然涉及上中下游，但GE并不生产全产业链需要的装备，而是只围绕压缩机、发动机等运载驱动核心装备做文章。无论是上游钻采，还是中游炼化、集输，下游CNG销售，压缩、动力装备都不可或缺。因为有着上百年的涡轮发动机、高速往复式压缩机的制造经验，面对高风险的油气生产作业环境，GE同样应对自如。

其实，GE的业务并不只是向石油天然气公司出售装备那么简单。根据客户的需要，GE可以完成“私人订制”。打包服务不只包括提供满足极端生产条件的可靠产品，也包括完善优化生产流程，让工厂更有效地工作。

同时，GE还提供金融服务。1905年，GE就涉足商业金融领域，建立债券及股票公司，为小型企业提供资金支持。“为全球经济提供资金及技术支持”是GE构建世界使命的核心。2011年，GE金融曾承诺投入120亿美元，解决美国中型企业发展中遇到的资金问题。就像在大萧条时期，GE通过消费贷款，让客户以分期付款的方式购买最新家电产品，而获得广大美国家庭主妇的支持和青睐一样，在2011年美国经济低迷时期，GE的承诺也为其赢得了美国社会的尊重。

仔细分析GE的每次创新，提供的每项服务，出发点都是如何可以让世界变得更好。也正是因为这样的动机，GE获得了不断把好变成更好的动力，为自己创造了不可替代的价值。

【机会·策略】

斯凯孚:从销售产品到销售价值

斯凯孚是世界最大的轴承生产商，年轴承产量占全球同类产品总产量的20%。

1912年，第一家斯凯孚代理商出现在上海；1997年斯凯孚(中国)投资有限公司正式成立，业务总部位于上海。2010年，斯凯孚中国全球技术中心GTCC成立，主要服务在中国的业务单元及客户。

提高效率、降低成本成为企业谋求生存和发展的关键。在众多企业为转型升级深感压力的时候，斯凯孚却从中找到了发展动力。为客户提供有针对性的解决方案、提高安全环保系数、帮助客户提高整体设备效率、提高产能，最终节省整体运营成本，使斯凯孚不再仅仅是产品和技术的供应商，而是为客户创造价值的可靠的合作伙伴。

提供服务要从了解客户的需求开始。为了准确掌握客户的真实需要，斯凯孚建立了一套标准的分析流程，即客户需求分析系统。通过这套系统，斯凯孚可以从40多个维度，量化分析客户的设备运行状态、设备管理流程，以及核心绩效考核指标。之后，就可以对客户在不同维度的表现做出优劣的判断，确定改进的空间和需要排除的风险。这是斯凯孚为客户提供解决方案的依据，确保了对症下药，药到病除。

在斯凯孚向客户提供的服务中，既有BeyondZero（超越零）这样通过创新帮助客户提高能源利用效率，实现环保生产的产品组合，也有“资产管理”这样以提升设备运行效率、降低整体运营成本为目的的服务。无论是哪一种，这些服务所围绕的都是油气、冶金工业所关注的核心价值，即安全、可靠性、效率和环保。

帮助国内一家标杆钢铁集团追求“绿色钢铁”目标，是斯凯孚工业市场区域销售与服务部中国区总裁傅金颜一再提及的例子。在向客户提供轴承、密封件、润滑等产品与服务的同时，斯凯孚根据客户的业务特点提供了连铸机轴承再制造等服务。“在设备维修拆卸轴承后，客户有两种选择：一是直接扔掉；二是重新进行不同程度的修复或再制造。制造一个新轴承和修复再制造一个轴承，对环境的影响差别极大。后者的二氧化碳排放量仅为前者的1/10。”傅金颜解释。通过再制造服务，斯凯孚从2008年到2011年为这家钢铁集团节省了3400万元。这其中不仅包含直接的经济效益，而且有减少碳排放带来的环保效益。

如何把客户变成长期合作伙伴，而不仅仅以价格论英雄？斯凯孚的做法是，让服务创造的价值显而易见。傅金颜认为，如果说价格是冰山露出海面的一角，那么价值才是冰山隐藏在海面下的主体。只有让隐藏的价值实实在在地摆在客户面前，才能够说服客户不单单考虑价格因素，选择与斯凯孚合作。

为了让价值可见，斯凯孚建立了一套名为“解决方案备案管理”（DSP）的系统。通过对比客户使用斯凯孚产品技术前后的成本、产出等数据，计算历史数据和新数据之间的差额，客户可以明确地看到斯凯孚所带来的附加价值。由于差值的计算有客户的全程参与，并非斯凯孚一方统计，公开透明标准化的系统更容易赢得客户的信任。而每位客户认可的成本节约解决方案，斯凯孚都会统一备案管理，以便将来复制成功经验。这些案例成为其吸引新客户，树立品牌形象的资本。

当装备制造进入微利时代、市场竞争日趋白热化时，斯凯孚没有选择固守装备制造、销售产品等传统业务，而是转向积极探索如何为客户提供创造更多价值的服务。这种转型思维值得国内传统装备制造企业借鉴。

【需求·定位】

卡特彼勒:想客户所想

卡特彼勒是世界上最大的土方工程机械、建筑机械和矿用设备生产商，也是一家服务供应商，拥有卡特彼勒金融服务、卡特彼勒再制造服务和铁路服务等业务。如今，卡特彼勒已将完整的业务模式带到中国，员工人数超过1.5万。

我国正在稳步推进城镇化建设，公路、水利等基础设施的建设孕育着巨大市场。看到这一机遇，在中国市场摸爬滚打了近40年的卡特彼勒2004年适时成立了独资的卡特彼勒（中国）融资租赁有限公司。当时国内工程机械行业内还没有一家装备制造企业涉足融资租赁服务。对市场新兴需求的快速反应，让卡特彼勒成功地抓住了有强烈购买需求但是购买能力不足的消费群体。

在卡特彼勒的客户中，既有大中型企业，也有个人。针对不同客户的需求，卡特彼勒提供了灵活的融资租赁解决方案，可根据客户的财务状况，制订不同的首付比例、还款计划，配合代理商提供一站式专业服务，匹配客户的现金流量与付款方式。

融资租赁是指出租人根据承租人对租赁物和供货人的选择，从供货人处取得租赁物，将租赁物出租给承租人，并向承租人收取租金的交易活动，租赁期满时承租人有留购权，可选择购买租赁物。融资租赁服务降低了购买门槛，拓宽了市场的边界，帮助客户用少量的资金投入，通过融资杠杆取得更高的回报。让不那么“财大气粗”的中小企业及个人看到了拥有卡特（Cat）设备的可能，并最终成为卡特彼勒忠实的用户。

卡特彼勒代理商提供的整体设备租赁服务为其培育了另一个稳定市场。按常理推算，一套Cat设备两三年的租金相当于一套全新设备的购置费用，算不上便宜。但还是有企业愿意选择整体租赁服务而非购买设备。探究原因，一方面通过租赁使用者可以省去购置设备、备件库存等固定资产投资；另一方面因无需雇用管理和维修设备的人员，可以降低人工成本。如此一来，企业有了更多的资金和精力用于工程建设，扩大生产规模，进而提高自身的生产能力。

湖南一家工程公司执行总经理表示：“长远看来，与卡特彼勒代理商的这种合作模式是社会化分工和专业化分工的具体表现，带给我们的收益远非节省一点资金或增加一些市场份额那样简单。”

在工程建设的全生命周期内，租赁创造的价值远高于使用者为设备支出的租赁费用，出于这样的考虑，越来越多的公司做出了租赁设备而非购买设备的选择。

融资租赁业务及整体设备租赁业务的开展，有效推动了Cat设备在中国市场的销售。2013年，卡特彼勒在中国的销售和收入达到35亿美元，与2012年相比增长超过20%。

卡特彼勒公司董事长兼首席执行官道格拉斯·欧博赫曼说：“在卡特彼勒，我们总是问自己：‘客户需要什么？世界需要什么？’或许正是因为常常自问，卡特彼勒总是能在第一时间嗅到商机，并不失时机地推出迎合客户需求的服务，从而为自身的可持续发展提供了保障。”

【争鸣】

设备制造企业转型前景不容乐观

2013年，中国GDP增长7.7%，达56.8845万亿元，约为日本的2倍、美国的50%。中国经济在总量上取得突破的同时，经济结构也在悄然发生着改变。2013年，中国第三产业（服务业）增加值占GDP比重提高到46.1%，第一次超过了以制造业为代表的第二产业（43.9%）。国家信息中心经济预测部宏观研究室主任牛犁表示：“这是中国经济社会发展进入新阶段的新特征，符合世界经济发展、产业升级的一般规律。”

经济结构的调整与中国工业企业的转型升级密不可分。近年来，传统制造业企业呈现出向提供产品和技术支持的服务型企业转型之势。在产业价值链的下游进行前向一体化扩张，拉长自己的产业链条，直面消费终端，变销售产品为销售配套服务。

就此现象，记者采访了中国石油大学（华东）工程管理系副教授徐小峰。徐小峰首先肯定了油气行业出现的一体化整合趋势。他认为，现在的油气服务领域正在重新洗牌，国际、国内都是如此。例如，国际知名油气服务企业斯伦贝谢（Schlumberger）就是通过不断兼并重组，不断完善自己的核心产品，进而再向前向后进行一体化整合。如今的斯伦贝谢，既能够为油气勘探开发提供技术支持、解决方案，又能够为油气开采提供产品设备。

国际知名服务公司向设备提供商渗透在行业内已经不是新鲜事。事实证明，雄厚的资金实力、长期接触生产的前沿技术服务、出色的资源整合能力，为油服企业提供了向设备提供商渗透的内生动力。徐小峰还指出，随着科学技术的推陈出新，很多有着自主研发实力，具有自己核心科技竞争力的小生产企业，在某一领域做出成绩之后，为了寻求规模扩张，扩大市场占有率，会主动寻求注资。而与之紧密联系的规模型油气服务企业就成了最适合的买家。这也是油服企业掀起兼并收购热潮的原因之一。

就记者讨寻的油气设备制造企业向服务商转型的一些个案，徐小峰表示，油气产品制造商通过提供更多的售后服务、增值服务、数据支撑、数据分析报告，进一步接近消费者，力求变供货商为服务商。但是制造业缺乏服务经验，所处领域视野狭窄是两个制约其一体化发展的主要问题。现在油气行业呈现出越来越明显的行业分工细化现象，出现了专门的数据支持公司，专门的装备制造公司，专门提供解决方案的技术公司，行业专业化趋势加剧。世界前十的油气服务公司的数据分析业务、解决方案中心等都是分包给更为专业的数据分析企业完成。因此，制造型企业想要突破资金、技术等方面的壁垒向更贴近终端用户的服务业挺进，前景不容乐观。

徐小峰还指出，制造型的设备提供商想变成服务提供商其难度比服务商整合制造企业难度要大得多，另一个重要原因在于缺乏政府的支持。现在，许多大型油气服务公司与国家石油公司形成了战略联盟，得到了国家石油公司和当地政府的支持。而制造型企业由于处于价值链的上游，与消费国和消费地区很难形成强有力的战略联盟。由此，“人和”的因素，某种程度上制约了制造型企业向服务提供商转型。