前仆后继

没什么大惊小怪的，不就是老墨又一次选择“离开”观致了吗？这与早创草莽观致的郭谦“英雄所见略同”？均属自主阶梯流程再造,展现了任何品牌创造无一不是前仆后继？

业内人纷纷说，观致遭遇“七年之痒”？而去年2月2日，原通用中国CEO墨斐担任观致汽车CEO。可以说,从换人升级的角度又续写了观致的故事新传。

总体说，奇瑞之奇再于谋——当年立业借势上汽，如今观致再借“上汽通用”宿将，深意在于从品牌到人材的反哺表明了国企“一带一路”的逆势?

与沃尔沃的国际化并购大不同，观致的国际化除了技术上，现阶段更重要的是内循环式的国际化——甚至是偏重于上汽式的国际化——黄华琼、孙晓东、墨斐的梯进式结构,显示了中部自主对沿海人材与产业升级的扩充需求。

或者说，是自主立身多年后对品牌深挖立直的迫切需求。

从墨菲的角度：我在中国汽车行业从业超过16年，驾驶过很多汽车，而观致的驾驶体验绝对是这个级别当中最棒的。“我也有信心，未来观致的潜力一定会被发掘出来。观致的挑战，需要做的是把观致的品牌定位和产品特征结合起来，让市场的期待和产品的性能相匹配。”墨斐胆言。

从体系结构上讲，现行国企下的自主不缺资本和购买技术之合？缺的是衍生资本的故事内容和创新能力的导演？这也是奇瑞运用墨斐观致关键之策和上汽通用之略？包括奇瑞捷豹路虎在常熟与观致一墙之隔的的生产无不韬光养晦？常熟－－在某种程度上讲，就是中国汽车的试验田和处女地？和中国品牌大刀阔斧的地方？

如尹同跃所言：这辈子不把奇瑞卖到美国市场死不瞑目！

尹同跃这句话的含义说明了中国品牌与合资品牌上攻下争的博弈恶战是从人才起点开始的！

更说明了自主从弱势中如何运用优势和反败为胜的！包括奇瑞墨菲国际用人之道不知算不算是对尹同跃以上的话解读？

异曲同工

记得首届北京车展，与黄华琼老墨合完影两天后，他们相继收到了背景是上海通用别克展台的相拥照——其照片意蕴再于：从更深层次上代表了与厮开了上汽与通用研发在上海泛亚研发中心平台互相崛起的开端，代价是老墨过于对上汽“开放”才遭到通用的“明升暗降”——这是老墨首次“出走”。

老墨首次“出走”可与去年大众斯柯达主席范安德拒调大众北美公司辞职堪称“异曲同工”？要不怎么更深入理解“国际化就是本土化”和“一带一路”的涵意？从人材和品牌的融合来看，“你中有我，我中有你”，其中延续了上汽自主骨子里“桑达纳走遍天下都不怕”的精神。当然，又撬动了乐视超级汽车合伙人、中国区CEO丁磊，和必然涉及到法拉利FF高级副总裁NickSampson。

相反，如果国内汽车企业如何应对新能源和互联网的未来不构成短视？应该趁现在能源价格低迷，积极进取，通过汽车业联手理顺清洁能源和煤的价格体系。使国家战略和产业构想更加清晰起来。

从合资与自主较量角度分析：老墨与范安德在中国由低向更高国际市场的交叉流动，进一步折射了“一带一路”对自主的新解。更体况奇瑞作为地方企业是借助全国乃至全球汇聚资源"最多"的，通过一批人和又一批人的轮换，摆脱了早期"修车排队"的现象，又有了合资下的路虎和崛起观致，这才是奇瑞最大的自主“财富”。

钱包放在一起

1978年10月，副总理李岚清受命参与领导同美国通用汽车公司谈判重型汽车项目的技术引进。在谈判过程中，公司董事长汤姆斯·墨斐向中方提出了一个问题。他说：“你们为什么只同我们谈技术引进，而不谈合资经营？”

墨斐补充说：“简单地说，合资经营就是把我们的钱包放在一起，合资共同办个企业，要赚一起赚，要赔一起赔，是一种互利的合作方式。若要再说得通俗一点，合资经营就好比‘结婚’，建立一个共同的‘家庭’。”

当时分管这方面工作的谷牧副总理看到简报后，认为很重要，立即批请中央政治局和国务院各位领导同志传阅。其他领导同志都一一圈阅，邓小平同志阅后不但画了圈，还在简报中关于通用汽车公司建议搞合资经营的内容旁，批上了“合资经营可以办”十分重要的批示。后来，国家计委副主任顾明为轿车项目向邓副主席请示，问轿车项目可不可以搞中外合资经营，邓副主席说：“可以，不但轿车可以，重型汽车也可以搞合资经营。”

2005年4月3日是墨斐在离职1年后，这位原通用汽车(中国)投资有限公司董事长兼CEO，正式宣布加盟中国著名汽车集团上汽股份。墨斐的新职位是上汽股份副总裁,负责自主品牌的相关业务。

作为原通用汽车亚太地区成绩最为显著的高管，墨斐深黯中国企业的营运之道。他先后将别克、雪佛兰、凯迪拉克等品牌成功导入中国，构筑了通用汽车在中国合理的产品结构。如今，上海通用已经成为中国乘用车市场的中坚力量。

当与通用汽车北美决策难成一致后，墨斐于2005年3月底选择了离职。在他给当时员工的信中，墨斐表示，此次变动纯是个人原因。实际上，这仅是一个合理的托词，墨斐与瓦格纳领导的管理团队，在通用汽车中国发展规划的操作方式的分歧才是最根本的原因。

据称，通用汽车瓦格纳不愿意看到通用在中国沿着墨斐指引的道路前进。过去17年，墨斐一直在中国工作。1996年至2000年，墨斐一直担任上海通用汽车公司执行副总裁。从2000年到2005年，他任职通用汽车中国公司董事长兼首席执行官。离开通用汽车后，墨斐在上海集团担任执行副总裁，负责公司国际运营。随后，他在克莱斯勒担任亚洲业务首席执行官。就任现职务前，墨斐担任李尔公司董事一职并兼任多家大型制造和销售企业的顾问。

从通用汽车、上汽集团到克莱斯勒乃至奇瑞，墨斐这十几年一直在汽车领域效力，而且是传统汽车领域。又次担任科迪达公司总裁，所从事的业务仍然和汽车有关系，但却是电动汽车。进而老墨又去了其它与汽车相关的公司，最后与孙晓东先后进入观致至今。

中国制造的背后意义——奇瑞，作为国内汽车产业的后来者，从创立选择吃力不讨好的成长路线，2007年8月22日，奇瑞第100万辆汽车下线和去年12月的500万辆下线有着质与量的大不同。换句话说，从奇瑞100万辆到500万辆，这代表了自主能力不断提升，其中包括最重要的自主人材阶层转换提升。这是汇聚500万的最大价值核心。

化零为整

反过来，再看：“观致背后的奇瑞体系消化和布局能力是否再一步步”、“化零为整”增强？尤其是奇瑞通过观致带动路虎国产化与互联网一系列重要转变才是自主变革交替新生的核心。这是自主硬汉奇瑞在大环境下阵脚不乱的国家主导下的产业定力。

由此，再延伸到上海通用和上海大众的去年先后易名，更能证明产权与技术资本的进一步清晰的划分对自主实力的意义。

分析认为，墨斐的“又离”构勒出中国汽车全球化高端人材的变革流动是在正常不过的事，也是阶段性战略的划分与自主力量的有序储备,更是新生事物在产业的一种创新转向。

老墨选择观致是中国品牌的进步，而离开则是对中国品牌的成熟。