一、ERP真的能协助企业作好资源规划？资源运用效率最佳化吗？

ERP的定义是将企业资源综合规划（Enterprise Resource Planning），使其效率最佳化。但回顾目前有导入ERP系统的企业，不管其管资讯系统已用了第几套（很多都有使用2~3套，甚至以上），其答案都很令人失望。我们通过很多机会询问企业得知，几乎没有一家企业是认为可达成其诉求目的，甚至80%以上的企业连物料需求规划（MRP/MRPII）都没有实质的有效运作。

ERP无法充分发挥其功能的真因是什么呢？大致可以归纳如下：

1、企业本身对ERP的认知不足，包括：

1）大部分的企业根本不深究ERP是什么？为什么要用ERP？只因为大家都在谈ERP，若不跟进好像跟不上时代。

2）有些企业是客户要求用ERP，所以只好跟进。

3）听信软件公司转换系统的说词，认为可以升级。

4）本身营运规划扩大，确实有需要转换系统，市面上软件系统刚好也叫ERP，就跟着转换成ERP系统。

2、资讯系统软件公司顺势修改系统程序及资料库结构，但产品及服务内容仍与过去相似，不强调ERP的最终目的，包括：

1）业者都推出所谓的ERP，若不顺势也称之为ERP反而显得落伍，卖不出去，实质内容变化不大，但反正使用者也不见得深入了解。

2）整体业界也没有人会要相互比较何者才真正具备ERP的实质内涵，彻底告知使用者ERP的目的反而会砸到自己。

3）很多客户会买单，即使抱怨，也无力自己设计整套系统，至少基本的进销存及一些资料处理还是可以用的。

3、企业本身及软件系统公司都欠缺能将实务流程设定到ERP系统并有效运行的能力，包括：

1）软件系统公司的系统顾问人员的任务是协助企业客户了解及操作系统，深入了解企业产品及实务流程，将之导入系统并非ERP系统顾问的任务。

2）企业负责导入ERP系统的团队欠缺能整合本身企业营运体系或商业模式的人员，无法有效评估及选择适当系统模组。

3）企业资讯人员及软件系统顾问大部分都为资讯系统的训练为主，以资讯系统的角度切入及思考为主，无法梳理生产、销售、研发…等流程。而实质负责营运流程作业与管理的人又不充分了解ERP系统的架构与管理假设，双方无法有效的沟通及整合。

二、精益（Lean）生产是资源运用效率最佳化的典范

精益生产的主轴除了彻底消除著名的七大浪费外，也强调人员的智慧与价值创造。从实质的生产运作与管理而言，是名符其实的ERP将企业资源综合规划及运用，使其效率最佳化。

例如：

1、及时化（Just In Time，JIT）生产：物料要及时供应生产需要，将物料的资源规划及安排运用到最佳化，追求零库存的水准，而且不能造成生产的等待浪费。

2、自动化弹性生产：包括泛用机、专用机化，人员多能工、多单无操作、流动的生产配置、快速换线换模、异常自动识别停止、防呆设计…等，将设备及人员的资源规划、整合及运用效率充分发挥。

3、因为整体产销方式将库存降到相当低的水准，等同将资金资源的运用更有可用的空间。

三、精益生产与ERP系统的整合~最佳拍档，但不容易

生产形态因不同产业的商业模式、生产设备特性及限制，以致销售、生产方式的差异变化大，而有多样化的不同形态。

ERP是以“资讯系统的流程”的角度出发，重点在资料能大量、标准化的处理、储存与提供资讯，但对实务生产的理解与管理的假设不见得能很深入作探讨及评估。

精益生产主要源自丰田汽车生产方式（TPS），以“生产、销售现场”的角度出发进行生产规划、执行与持续改善活动。汽车产业有其产销特性，不见得与各行各业的特性相符，甚至差异很大，但仍可秉持其彻底消除浪费的基本精神、及时化与自动化两大支柱，务实的依不同行业的特性进行各项产销方式调整及持续改善，因此被广泛的引用到各行各业。

面对不同产业的差异，ERP的“资讯系统的流程”与精益生产的“生产、销售现场实务流程”能不能有效整合？

答案是可以的，而且效率会很高，但是不容易做。

四、精益生产与ERP系统的整合成功的关键

若要整合成功，必须先讨论ERP系统为何会失败，承认失败、分析原因、修正策略及方法、采取行动是最重要的，很遗憾的是很多企业已经换了2~3代的软件系统，还是无法有效发挥ERP系统宣称的功能，甚至连MRP都无法有效运行，何况还要整合难度更高的精益生产。

首先ERP软件系统公司要承认无法为企业使用者提供“全程服务”，只能提供系统工具及上线辅导，与企业营运实务的整合要靠企业界本身，若实务运作与软件系统的设计有相当出入、不适用时，ERP软件系统公司要能坦然面对，说清楚并设法寻找合适方案予以补救。

企业本身也要承认自己的准备不足所造成的问题，包括使用新科技、新系统时没有彻底的分析及评估、进行整合。尤其使用新科技、新系统时，新科技、新系统反过来也会限制或改变企业实务运作模式。就好像手机的出现带给我们很多方便，但有些老板要员工24小时开机，老板随时可以联络到员工，压力很大。企业很多人，尤其是很多高阶主管心理上没有准备要改变或不知道要如何改变。因此也不想要彻底了解系统，也不会主动进行系统与实务的整合、流程再造，而偏偏最有实务经验却是这些人。

当我们能坦然接受失败的原因时，软件系统公司及企业就可以进一步作整合，针对不同的产业特性，精实生产的各项管理假设的差异坦然接受，才能进一步作各种整合及运用方案探讨、修正、执行，使ERP及精益生产的效益，资源运用效率最佳化有效实现。