龙兴元一直在布一个很大的局。

从2002年并购陕西机床，到2006年组建大集团，再到2010年集团层面的股权多元化改制，2014年，秦川集团实现整体上市。

作为业内第一家整体上市的企业，秦川机床工具集团股份公司（以下简称秦川）将全部优质资产囊括其中，使得这个发端自传统机床制造产业的企业脱胎换骨。

作为秦川的董事长，龙兴元对战略有着近乎偏执的追求，从未停止过对秦川未来的构想，同心多元化、智能制造、三个业务板块格局……不断兼并重组、完善框架格局的同时，企业的内涵也在同步地发生变化与提升。

坚守“我最近经常反思一个问题，那就是机床工具这样一个在发展过程中承受持续的巨大压力的行业，还值不值得继续干下去？”

龙兴元在最近一次会议上，一上场就抛出了这样一个问题。而答案当然是肯定的。因为这三年来很多新兴行业都在持续下滑，机床工具作为一个基础性行业，一个战略性的行业，是中国真正从一个大国走向强国的强大保障。“从这个意义上说，我们这个行业拥有这种使命感，而我们秦川将在这里坚守，拖起我们民族的制造强国梦。秦川的目标是建成具有世界水平的高端装备制造领域的系统集成服务商和关键功能部件供应商。”

这个目标不难理解，因为每个企业家也有各自的抱负。而现在行业企业都面临的问题是行业形势发生了很大的变化。

一个简单的事实是，目前行业主营业务利润率普遍低于银行一年期存款利率。换句话说，单从赢利的角度讲，与其投入生产，还不如把钱存银行。从国家统计局公布的半年数据看，金属切削机床行业亏损最为严重，亏损面近四分之一，其中，国有企业的亏损更为触目惊心，超过半数。

金切机床是机床大行业中最为主流的产品。

从微观层面上看，不少小作坊式的机床厂家逐渐关门倒闭，小展会因为招展不顺而取消，也从侧面印证了上述判断。

龙兴元说，我国机床行业存在的深层次问题，在过去的若干年被高速增长的数字掩盖。如今，在增速回归理性的过程中，行业深层次问题自然会显性化，并产生一种倒逼机制。

市场竞争倒逼企业创新能力的提升。几十年来，机床工具行业和企业从技术跟踪模仿到自主研发，从引进、消化、吸收再创新到集成创新，从自主创新到原始创新，经历了若干个创新阶段，却陷入“落后——赶超——再落后——再赶超”的怪圈。事实上，其症结在于大家没有认真思考、真正解决一个根本性的问题：企业创新的源头在哪里、创新的路径是什么

而创新的源头就是需求的终端。从技术与产业发展的关系来看，一个产业的健康发展取决于相应的技术研发，即基础研究、应用研究以及共性技术研究的持续开展，取决于作为市场主体的企业，是否能以系统集成的角色，具有足够的整合能力，探求技术源头并去控制技术的演进。而企业这种整合相关技术的意愿和能力，恰恰源于对下游用户工艺的精准理解。

求变作为“工业母机”——机床工具产业，实时掌握用户需求及需求变化，清楚地了解其服务领域的工艺，并掌握各种复杂的应用技术总和，方能为用户提供工艺解决方案。

龙兴元介绍说，用户对机床的要求已经从原来的单机性能要求变化为对成线成套技术，系统集成能力，数字化车间建设能力以及设备全生命周期管理服务等更高层次要求。

再一个是3C产业对机床的新型需求。在短短三年时间里，在深圳拥有了超过10万台的3C加工车间，但这一块市场国内企业很少涉及。

“大家都知道富士康是苹果供应商里头中国的企业，他去年就是做装备，装配，检测这两个环节，产生了三十多亿元利润。”龙兴元强调，“作为机床工具企业，要实实在在抓住客户需求的变化，要看现在市场当中发生的变化以及对产品本身的档次要求，比如说远程诊断，自我诊断功能，这些能力有没有？”

“新形势下的发展需要新思路。”龙兴元结合秦川机床的发展经验说，行业企业有必要将成本结构分析清楚，同时业务结构须与成本结构对应好。此外业务结构要与市场结构尤其是国际市场对应好，一方面坚守自己的优势产品，另一方面，结合自身特色向一些竞争还不是特别激烈的市场细分领域进军。当然要坚守产品的优势性，需要企业融入到用户的生产工艺中，让其在用户工艺装备和生产流程实现更专业、更高效、更具市场竞争力的价值。

龙兴元表示，既然选择了坚守这个行业，现在要做的就是应势而变。而在这个求变的过程中，在适者生存的过程中，行业企业的转变应该不仅仅是在传统技术上，更要体现在资本运营的环节中。

手段在龙兴元看来，秦川的资本运作之路走出了一条属于自己的路，把握住了行业的起起伏伏和某些机会，使的企业保持了良好的现金流。

中国工业报记者获悉，早在1998年秦川集团旗下的秦川发展便已上市，而后在多次资产重组的过程中，不断注入集团旗下优质资产，逐步形成主营优质资产整体进入资本市场的格局。

在2000年以后，随着行业企业并购重组的兴起，特别是在政府指导下，同区域内机床企业的优势重组，在中国兴起了一批机床制造集团，比如沈阳机床集团、重庆机床集团等，也就在那时，秦川集团以“先增资扩股，再吸收合并”的方式，参股宝鸡机床，并将汉江机床、汉江工具等资产整体划拨进入集团公司。

不过与一般机床集团组建操作模式不同的是，在众多子品牌归入的同时，龙兴元有意识地把秦川升格为集团的企业品牌，弱化了其作为子公司的出身。有人评论这一做法是“长子为大。”

始于2012年整体上市的秦川集团，再一次通过“长子为大”式操作，提出了通过秦川发展发行股份吸收合并集团的方式，实现整体上市。按照这样的设计，完成了第二次的“合并、吸收”，实现了从“小公司，大集团”到“大公司”的蜕变。

龙兴元并不否认，秦川的模式取胜之道，主要是通过要素资源整合形式的创新，形成引领企业竞争制胜的经营模式创新。

此外，秦川一直立足于技术的持续进步，不仅仅是做强机床产品这一核心能力，同时也衍生出周期性较弱的零部件产品和具备工业消耗品特征的刀具、工具产品，并进一步向服务业延伸，这就是要在企业内部形成不同的产业集群，来面对市场的反应。

目前秦川有三个产业布局，即机床产品、关键功能部件、现代制造服务业三大业务板块格局。

这三大块非常符合龙兴元同心多元化、智能制造的业务考量，在他看来，现代制造服务是制造企业及独立专业服务机构面对日益激烈的市场竞争，为提高核心竞争力，向用户提供以系统集成、知识密集为特征的成套服务。

但即便在中高档机床这一业务领域，秦川近期也调整了焦点，目前他们的目标是关键电子加工。这是因为龙兴元判断，近几年中国的自动变速器制动发展缓慢，和世界工业界差距非常大，因此在这个行业发展过程中，秦川机床有机遇。

当然现在对热门的工业机器人，秦川也有涉及，不过他们进军的领域是工业机器人减速器。这对秦川机床而言，显然是一个大胆的决定。

不过也并非没有底气。

早在1997年秦川机床就开始做减速器研究，技术的沉淀和积累无疑是优势。“我们现在需要做的就是将BX减速器实现系列化、低成本化。”龙兴元说。

龙兴元坦言，目前工业机器人市场需求量很大，却没有饱和的产品。因此秦川机床的BX减速器要能够大批量产，有多种类型和规格满足市场需求，同时控制住成本和价格，市场应该是很大的。