当前，装备制造行业面临内忧外患。从市场反馈来看，订单缩减、产能过剩的新常态短时间难以逆转；从战略环境来看，改革进入深水区，剩下的都是难啃的骨头。于是，调结构、转方式成为必然选择，但方式如何转、结构又如何调？

脱胎于部属企业的中信重工在自上世纪八十年代就展开了艰苦卓绝的转型探索，在深化国企改革上成绩斐然。近日，中信重工董事长、党委书记任沁新撰写《国企改革，路在脚下——中信重工的探索与实践》一文，讲述了该公司30年改革创新历程和国有企业如何通过战略转型实现凤凰涅槃。他山之石可攻玉，现将全文刊出，以飨读者。

国有企业历经30多年改革风雨，正在逐步向市场主体转变，转换机制，释放活力，成为中国经济发展的中坚力量。十八届三中全会指出，要紧紧围绕“使市场在资源配置中起决定性作用”来深化经济体制改革。中信重工机械股份有限公司（简称“中信重工”）就是一个典型样本。

破冰之旅

1991年，洛矿与印尼谈过一个价值2.16亿美元的合同，但因洛矿资产只有9亿元人民币，根本不足以承担项目履约担保责任而未能成功。

中信重工的前身是洛阳矿山机器厂（简称“洛矿”），是国家“一五”期间兴建的156项重点工程之一，计划经济时期一直是国家部属企业。20世纪80年代改革开放初期，机械工业部成为最早改革集中管理体制的部委，其下属62家企业于1985年5月全部下放地方。那时，企业作为独立的市场主体地位并不很清晰，生产资料配置、订单任务下达、产品价格体系等都还是“双轨制”。企业下放地方后，洛矿成为省管企业，但仍没有脱离政府体系，最大的改变是资产转换成了国家投资，流动资金成了“拨改贷”，国家指令计划订单和统配生产资料大幅度缩减，财务由国家兜底变成了自负盈亏。

此时的国有企业都在思谋生存之策，寻求尽快融入市场的路径。然而在市场竞争规则不完善、竞争环境不健全的情况下，洛矿和所有国企一样，不仅在计划经济到市场经济的转型中遇到重重困难，在进入国际市场竞争中更是遇到了体制性障碍：一是工厂体制不具有国际竞争的法人地位；二是资产实力不足，无法承担合同要约的风险。1991年，洛矿与印尼谈过一个价值2.16亿美运元的合同，但因洛矿资产只有9亿元人民币，根本不足以承担项目履约担保责任而未能成功。市场倒逼洛矿必须寻求出路，从依赖政府转变为依托有实力的大型企业集团。几经周折，洛矿于1993年底经过财政部审批并入中信集团，更名为中信重型机械公司，后改制成为中信重工机械股份有限公司。

这是一个破冰之旅，这也是跨行业、跨地区、跨主管部门的资本流动。经过阵痛之后，洛矿真正领会了市场化改革的深意。

中信集团作为当时中国改革开放的窗口，从成立之初就更多地引入了市场机制。洛矿进入中信，虽然是基于政府推动的市场化资产配置举措，但那时整个市场还不是充分竞争的环境，变身后的中信重工又遇到了新的困境。由于原洛矿在国家各部门的户头被撤销，与政府之间的“脐带”被切断，导致技改投资、下岗分流、减员增效、“债转股”等一系列当时国家对国企的扶持政策难以实施。洛矿进入中信原本是进行市场化转型，但企业遇到了前所未有的困难，内外部环境的影响，加上对市场化转型的不适应，使中信重工陷入资不抵债、濒临破产的境地，被国家经贸委确定为重点脱困企业。

在转型之初，企业经历了三年艰苦的脱困期。首先是打破僵化的用工制度，推行定编定员、下岗分流、减员增效，缓解了沉重的冗员压力；二是破除“终身制”和“铁饭碗”，实行全员聘用制，理顺劳动用工关系，调整人员结构，建立起职工能进能出、干部能上能下、工资能升能降的人事管理和薪酬激励机制；三是在国家政策支持下实施债转股，减轻债务负担，改善资产结构，推进投资主体多元化，促进了经营机制的转换。

2004年，随着改革开放政策的力度加大，中国经济增速进入快速通道。中信重工抓住机遇，坚持市场化改革方向，以提高效率为目的，建立扁平化、精简、高效的企业运作体系；以精干主体为目的，剥离非主业，社会职能转制移交；以强化激励为目的，深化分配体系的改革，激发了内在活力。通过充分利用市场配置资源手段，中信重工对其生产能力进行了全面升级改造，形成了一批具有竞争力的核心技术和优势产品。在牢固树立“诚信为本、客户至上、精致管理、变革创新”的经营理念的基础上，中信重工持续推进“大营销、大市场、大客户、大服务”营销战略，全面拓展市场，企业管理水平和运行质量不断提升，形成创新能力强、资产效益高、发展前景好的崭新局面，被业界称为“中信重工现象”。最终，公司摆脱困境，具有了在市场竞争中生存发展的能力。