这是2015年的最后两周，入冬的芜湖寒气逼人。站在奇瑞最先进的碰撞实验室临时搭建的舞台上，奇瑞董事长尹同跃宣布公司累计产量正式突破500万辆。

这是一个典型的尹式激动时刻。“今天奇瑞公司长大成人了，我们在1997年注册，在高速增长的2010年我们主动停下来调整。到今天，我们是战略转型五年，体系建立的五年。”尹同跃满怀深情地说。

在尹同跃的描述中，过去奇瑞的发展大致可以分为两个阶段：1997年~2010年是奇瑞战略的第一步，通过坚持自主创新、“技术、品质、国际化”打造自主品 牌，完成了第一阶段的积累；从2010年至今的5年时间，奇瑞牺牲了部分销量和荣誉，换来新的产品品质提升以及体系能力的建设。

对于奇瑞而言，这个500万辆既是对过去18年发展历程的总结，也是对接下来发展的一个展望。而接下来的第二步，奇瑞要做的依然是继续坚持自主创新，正向开发，以 消费者体验为核心，成为领先的中国品牌。其中包含三个2.0，即“技术2.0、品质2.0、国际化2.0”。

重塑包含汽车在内的任何一个行业，都是可以对一个人的职业生涯盖棺定论的成就。在这次的仪式上，尹同跃更首次对外透露自己的退休计划，“2020年，在我退休之前，奇瑞将成为具有全球竞争性的中国品牌。”

当然，如果把奇瑞的发展历程比作一次马拉松长跑的话，在经历过前期的预热之后，奇瑞已经开始调整自己的步伐。众所周知，在马拉松接近终点之前都会有一个很难 熬过的阶段，跑步者将其喻为“撞墙期”。尹同跃也深知这一点，而接下来他要做的，就是在“撞墙期”到来之前，将奇瑞的内力攒足。

500万辆是分水岭

一直以来，奇瑞都是国内自主品牌车企发展的一个代表性车企，尹同跃自然也成为引导国内汽车工业发展的符号性人物。

仅仅列出奇瑞过去18年的成就，就足以说明这些问题：从1997年筚路蓝缕的创建了奇瑞，并一度将其推向自主品牌车企发展的高峰，尹同跃和他创立的奇瑞在年轻的时候就背上了溢美之辞；现在的尹同跃已经53岁了，但他对汽车这个老本行的激情依然有增无减。

“18 年里，我们首先是掌握了核心技术，包括以‘V字型’开发流程为核心的正向开发体系，拥有一支超过5000余人研发团队，博士、硕士接近700人，14人入 选中组部‘千人计划’，200多位来自海外的高层次汽车专业技术人才。率先掌握了整车、发动机、变速箱等关键零部件技术。”尹同跃表示。

当然，在这背后奇瑞也付出了的很大努力。这个过程中，奇瑞每年投入营业收入的5%~10%，10多年来投入累计300亿元人民币的研发资金，才得以形成了从 传统汽车到新能源汽车，从整车到发动机、变速箱、关键材料、关键装备等核心技术，从设计、开发到试制、试验比较完整的自主创新能力。

得益 于前期的积累，奇瑞此前也有过一段辉煌的历史。在尹同跃定义中的奇瑞第一阶段，从草创期至2010年，奇瑞的年度销量一度达到68.2万辆。藉此，奇瑞也 成为中国自主品牌汽车企业的一面“旗帜”。当然，过程中还包括奇瑞的许多开创新故事：自主开发了国内第一款TGDI缸内直喷涡轮增压发动机，第一台CVT 无级变速器，第一个也是唯一一个掌握发动机管理系统（EMS）技术的中国品牌企业，打破了国外企业对于汽车核心技术的垄断。

但仅是销量的 提升，并不足以概括尹同跃对中国自主品牌汽车工业发展的追求。2010年前后，尹同跃开始意识到，奇瑞这种单纯追求速度、规模和销量的模式，并不具备可持 续性。面对国内合资与自主比拼的新态势，奇瑞开始实施“回归一个奇瑞”战略转型，其核心就是要建立起奇瑞新的产品体系，并在这个过程中实现奇瑞的全体系能 力。具体而言，就是要从追求“速度、销量、规模”的规模发展模式逐步转向为追求“品质、品牌、效益”的体系发展模式。

从某种意义上而言， 此次奇瑞的500万辆下线，对于奇瑞而言也是一个分水岭。“在中国品牌汽车企业中，奇瑞扮演了一个先锋和探路者的角色，奇瑞汽车从0到500万辆，是一个 不断积累、不断创新、不断摸索的过程。奇瑞的探索就是中国汽车行业的探索，为其他中国品牌企业提供了很好的借鉴。”在中国汽车工程学会常务副理事长兼秘书 长张进华表示。

2.0时代的压力更大

当然，正像马拉松如果没有前期的体系训练积累，也无法完成后期的节奏转换。前期的规模发展阶段，也为奇瑞的转型奠定了基础。正如尹同跃所言，在前期积累的基础上，奇瑞才得以艰难转型，并在技术、产品等多个方面取得了一定突破。

随着代表奇瑞最新制造水平的艾瑞泽5的下线，尹同跃也宣布奇瑞开始进入2.0时代。“从现在开始，奇瑞体系要全面发力，质量要对标外资，争取在我退休前再回高位。”尹同跃说。

尹同跃谋划的奇瑞“2.0战略”主要涵盖三个方面：“技术2.0”即以更高端、多元化的国际化人才团队为依托，推动开放型高科技平台iAuto核心技术平台 的不断进化；“品质2.0”是奇瑞整车集成和匹配调校技术的逐步成熟和提升；“国际化2.0”，即奇瑞海外市场要实现从“走进去”到“走上去”，着重打造 品牌形象，走出一条由技术输出到品牌输出的道路。

产品及体系力仍旧是这一战略的关键点。在奇瑞汽车常务执行副总经理陈安宁看来，未来以艾 瑞泽5为代表的四款战略产品将陆续上市，开启正向体系第二代产品布局。艾瑞泽5代表了奇瑞的最高造车水准，在这一基准点上，奇瑞要做中国自主品牌的产品品 质及体系能力的“旗帜”。

从2010年至今的5年时间内，尹同跃主导了奇瑞全面正向体系转型的第一阶段。在此期间的收获是：奇瑞对研发、 生产、质量、营销、财务等九大运营体系的优化和重建，特别是产品研发体系，按照国际标准产品研发体系和流程建立起“V字形”正向开发体系，产品开发实现了 从市场到市场的闭环；研发体系上形成了以专业技术研究院和产品开发平台相结合的矩阵式研发组织架构。

但尹同跃深知，这些体系能力的构建仍 旧不够。其为奇瑞勾画的2.0的阶段性目标是，奇瑞要提升单车产销能力，打造包括A、T1X、M1X在内三大平台，且每个平台都要实现每年50万辆产 量，并使每款产品的产销达10万辆。在新能源汽车方面，奇瑞将坚持正向开发和自主研发的道路，逐步建成拥有整车集成、核心技术、核心零部件开发能力的体 系。

但到目前为止，仅从整体销量上来看，奇瑞2.0起步期的发展似乎还没有达到尹同跃的预期。据奇瑞公布的统计数据显示，今年1~11月 份，奇瑞整体汽车销售47.5万辆，同比增长12.5%，距离他此前设定的70万辆的目标相差甚远。尹同跃也坦陈，奇瑞目前只跑了马拉松的5公里。

而在中国汽车工业协会副秘书长师建华看来，“中国制造2025”和中国的“十三五”规划要实现中国汽车中国梦，就是中国品牌汽车一个坚强核心。到2020 年，中国品牌汽车按照规划达到50%~60%的市场份额，要依靠包括奇瑞在内的核心骨干企业支撑。“如把马拉松分成五段，每一段有一个目标的话，我个人感 觉，奇瑞应该是在10公里左右的范围内。”师建华说。

当然，对于奇瑞而言，近几年转型的蓄势，就好比马拉松长跑的前期热身和稳健调整步伐 阶段，最终的目的是要为“撞墙期”来临之前，积攒更大的内力。“2020年，在我退休之前，奇瑞将成为具有全球竞争性的中国品牌。”尹同跃最后说。当然， 从任期来看，这或许将是他对奇瑞的最后一个承诺。