当市场需求不再狂飙突进，当过去的经验不再完全适用于动荡无常的新局势，当一个个标杆企业或倒下或亦需不得不面对挑战求变谋生……那些曾经取得累累战果的中国企业们，怎样才能在下一个十年迎风飞扬登顶全球，而非在巨浪撞击下日趋式微？

耿洪臣在一分钟之内接连说了4次“拼命”，其略带东北味儿的声音中充满了刻不容缓的意味。就在一个小时前，他刚刚送走了几位法国客人，他们是专程赶来“催货”的。

“我也知道不能延期交货，但最近国际订单一下子压过来，确实有点儿应接不暇。交货期都特别短，我们只能拼命去做！”按理说，供不应求对企业总归是件好事儿，耿洪臣却依然眉头紧锁，“这说明我们这套系统按照国际化要求的适应能力还需提高。这才十几台（盾构机）就堵上了，要是来了二三十台呢？！”

如果这一幕发生在七年前，耿洪臣或许不会有这样的感悟。那时，年方44岁的他受命执掌北方重工的帅印，正意气风发地一面梳理整合企业内部的资源，一面远赴欧洲将颇有威望的法国NFM公司收归囊中。如他所料的是，北方重工由此拥有了开启国际化战略的一柄利剑，得以在全球盾构机领域大展拳脚，然而，整合过程中的一波三折、行业竞争态势的跌宕起伏则不全在预料，中国乃至全球经济的动荡无常所带来的市场需求的不确定更是始料未及。

国际化征途

“北方重工又处在一个发展的重要关头……要加强市场开拓，在巩固国内市场的同时，进一步强化‘得国际市场得天下’的理念。”

——耿洪臣

许多年以后，当耿洪臣忆及2007年8月28日的那个夏日，不知是否会有清晰如昨却又恍若隔世之感。那一天，他向外界宣告了两条消息，其一是北方重工的正式亮相，其二是以绝对控股方式收购了法国NFM公司。如果说前一条是“迟到补登”的话，那后一条绝对是吸引眼球的焦点新闻。要知道，轰动一时的中联重科收购世界第三大混凝土机械制造商意大利CIFA，是在此一年之后；而又过了大约四年，三一重工才终于得偿所愿买下了“大象”普茨迈斯特。

其实，早在2006年底，沈阳市委、市政府就决定将沈阳重型机械集团和沈阳矿山机械集团合并重组为北方重工集团。这样算来，耿洪臣是在正式履新大半年之后，方才腾出空儿来面见公众。那么，这段时间他在忙什么？

“我们正倾力打造一个重大装备、高端成套的国际化知名公司；建设一个世界级盾构机制造基地……”从上述在新闻发布会上的发言中，可以窥见北方重工甫一亮相，目光便不在近处。而“重大装备、高端成套”这简简单单的八个字，更是寓意深刻。

业内人士喜欢用“年长的新兵”来形容北方重工，这一对看似互相矛盾的词语其实非常贴切。重组前，沈矿和沈重都是有着七八十年历史的老国企，虽然在业内也颇具知名度，但多年来一个亏损一个微利，经营状态堪忧。耿洪臣深深明白压在肩头的重担。他知道，要想让两家企业形成合力，而非各自为政，必须为新诞生的北方重工拟定共同的愿景和清晰的定位，同时，还需借助一个支点，迅速打出威风！

在对手头拥有的资源进行优劣势分析时，耿洪臣发现，沈矿和沈重的某些产品可以互相搭配，形成较强的成套能力。以矿山设备为例，如果沈重的破碎、研磨设备和沈矿的输送、堆取料等设备相结合，就可以为客户提供整个选矿流程的系统服务。彼时，大部分中国装备制造企业还停留在提供单机的阶段，但从客户对综合解决方案的迫切需求来看，一种新的趋势正在暗中萌发。这让耿洪臣兴奋不已，在长达数月的日夜思虑后，“重大装备、高端成套”的全新定位终得面世！当时，大多数员工甚至部分高管成员，并未洞悉这一战略定位之于北方重工意味着什么。不过，未来数年内，一个个鲜活的案例以及节节攀升的企业实力将为其提供注解、阐释，怀疑者终将不再怀疑。

幸运的是，有一个可以撬动未来的潜在支点就在触手可及的不远处，唯一的障碍是要完成一场惊险的谈判。

德国维尔特控股的法国NFM公司是一家颇有声望的隧道掘进设备生产商，彼时位列全球前三。自2003年起，NFM就与沈重集团保持合作，并携手拿下了青海引水工程、武汉长江隧道工程、广州地铁6号线等诸多不同型号的盾构机订单，合同总金额达19亿元。2006年年中，NFM董事会同意了沈重入股34%的方案，一方面缓解流动资金紧张，另一方面也看好中国诱人的市场空间。不过，北方重工组建之后，耿洪臣却有了新的想法，“要么不进，要进就要绝对控股”。于是谈判不得不重新启动。期间，双方一度剑拔弩张，甚至“有人拍了桌子、拂袖而去”。但中方坚持控股方案，短短数月内，先提出51%的控股方案获得通过，后又上升至70%，并最终于7月27日凌晨两点多达成协议。（2011年，北方重工再次出手，NFM成为其全资子公司。）

在此期间，耿洪臣十数次亲赴德国参与谈判，北方重工的揭匾仪式也一拖再拖。后来，干脆就和“控股NFM公司的新闻发布会”合二为一了。

然而，这边鲜花与掌声尚未散去，那边质疑声就不断传来。

“客户都离你远去了，不愿跟着担惊受怕嘛。他们觉得，NFM被中国人买去了，那会不会把设备搬走、技术图纸拿走，再把工厂关闭？”对于并购初期的国际市场反应，耿洪臣倒能坦然面对，“好在那会儿国内订单充足，我就告诉大家先踏踏实实地把手头儿的活儿做好。”

当然，企业内部也有不同意见。毕竟，原本指望着NFM开拓国际市场，没成想反倒要靠国内市场“养着”？不能就这么焦灼地等待，要不要主动出击？……类似的话往往刚一出口，就被耿洪臣压下去了：“数千万一台的重大设备，怎么可能你说几句话别人就相信了？先把企业经营好，不要惧怕什么！”

果然，并购之后的2008-2009年，NFM公司均实现盈利，销售收入、利润等核心指标呈两位数增长。于是，外界的观望、怀疑开始瓦解。正是有了这样的基础，虽然2010-2011年因竞争格局突变导致订单大幅下滑（国内市场一下子冒出十数家盾构机制造企业，甚至原来采购盾构机的施工单位也加入进来），也能较快恢复过来。一场并购成败如何，五年时间基本可以做出判断。自2012年起，NFM的国际订单增长迅速，先是奥地利、西班牙、意大利等欧洲地区的客户，然后是中东海湾国家，再到澳大利亚、新加坡、香港等全面开花！

“做企业不可能今天说完明天就见效了，就算现在看上去好像一片繁荣，我也不敢掉以轻心。”七年的历程说起来轮廓清晰，但初期因质量、服务等问题令客户不满甚至不得不更换NFM公司CEO，国内竞争格局突变导致订单大幅下滑等经历却让耿洪臣一刻也不敢放松，“国际市场是拿到不少订单了，但怎么保证每一台都能让客户觉得比以前的更好？这是我们要认真考虑的。”

当年，耿洪臣之所以千方百计将NFM收归旗下，除了看中盾构机的前景外，还在于它与北方重工的“国际化战略”息息相关。借助NFM公司，北方重工得以“在战争中学习战争、在游泳中学习游泳”，熟悉国际化运作方式，培养国际化管理人才，并创新成套模式，推动其他核心产品的国际化。在金融危机肆虐的2008年，北方重工逆势获得了巴西淡水河谷阿曼球团等近十个数千万美元的订单，其中埃塞俄比亚水泥生产线成套装备总合同额高达2.97亿元，不仅一举改写了沈重、沈矿时期单机为主的出口历史，还激发了大家对成套合同的热望——要知道，重组前沈重、沈矿的年产值均不过15亿元！待到后来拿下一个又一个国际大单时，众人才惊觉北方重工国际竞争力的蜕变。