“目前在手订单中海外项目大约占1/3，未来我希望能稳定在50%左右，那么，熟悉国际规则、具备英文交流能力的国际化管理人才至少得30%以上。”耿洪臣时常琢磨这些事情，并在2013年度行政工作报告中特意提到营口临港产业基地建设，以及智利、印度等区域分支机构，“这些全球产业布局是推进企业国际化进程的承载平台与重要标志，我们这一代人要以‘功成不必在我任’的胸怀为北方重工的未来打基础、留基业。”

“跨界”之舞

“北方重工要转型升级，就不能固守原来的业务，而要伴随着国家进步、时代发展进入新的领域。”

——耿洪臣

耿洪臣兴奋地站起来，快步走到台前。

“历经三年的产品研发，北方重工终于踏入页岩气新能源领域，很高兴和各位一起见证这一重要的历史时刻！” 2014年3月19日，北方重工参加中国国际石油石化技术装备展览会并举办新闻发布会。那一日，议程中并没有安排耿洪臣讲话，但他却中途按捺不住激动的心情，径自走向前去，好一番直抒胸臆！

让耿洪臣如此激动的几位“主角”，那时正威武地站立在场馆中，吸引着一波又一波观众的眼球。这是一套用于页岩气等非常规油气田开采的高端压裂成套装备，包括压裂车、混砂车及智能仪表车。其中，白色的仪表车在喧嚣的场馆中别有一番静谧之美，而其内部的豪华配置也让人大开眼界——两米多长的沙发、50英寸的宽屏显示器、24小时有冷热水的饮水机、可存储食物的电冰箱……无疑，这样的格调彻底改变了人们对石油开采设备的印象，也体现了北方重工的设计理念——增加现场人员的安全性，降低疲劳程度，提高开采效率。

可能会有人觉得好奇：怎么北方重工也开始做石油装备了？是真的能行还是凑个热闹而已？他们并不知道，为了这一天的华丽亮相，耿洪臣和北方重工的研发团队已经筹划、奋战了近三年。

那是2011年初，在一次朋友聚会中，大家聊起美国的页岩气革命，“美国这个能源进口大国居然开始出口天然气了”！这引起了耿洪臣的兴趣，于是就开始搜集各种数据资料，反复分析判断。

彼时，虽然关于美国页岩气革命的报道层出不穷，但对中国是否会发生、何时发生却没有统一的看法。在许多人看来，这似乎更像一个噱头或传说，毕竟，那时并没有一个类似中石化涪陵页岩气田的商业化开采项目，让人有据可依。然而，在复杂、模糊的商业环境中做决策，不正是考验领导力的关键时刻吗？

“中国要解决能源安全问题一定是一个综合方案，页岩气应该是一个选项。我国已探明页岩气储量与美国相当，只是开采难度更大，不过随着技术进步和能源成本的上升，未来进行商业化开采的可能性还是很大的。”2014年7月3日，在他的办公室中，耿洪臣向《中国机电工业》回忆决策的过程，“再说了，北方重工要转型升级，就不能固守原来的业务，而要伴随着国家进步、时代发展进入新的领域。”

在考察页岩气压裂装备的同时，北方重工正在遭遇一场意外的挑战。2011年，由于国内竞争格局的改变，公司的盾构机订单大幅下滑。这让耿洪臣深感不安，按理说，盾构机也是北方重工的高技术新产品，但不过四五年的蓝海期之后，竞争就开始加剧了。回想过去那些一个“杀手锏”就能使上十年甚至更长远的日子，这不能不让人警醒。

其实，自北方重工成立以来，中国经济就开始进入一个复杂多变的新时期：市场需求不再狂飙突进，很多企业订单甚至一度连续数月从悬崖跌落，柯达、诺基亚等一个个标杆企业或倒下或亦需直面挑战求变谋生……也正是在这一时期，众多中国企业才第一次真切感受到商业环境的瞬息万变，如履薄冰之感前所未有。那么，该如何应对这一新常态呢？

2012年，海尔集团CEO张瑞敏在香港科技大学的演讲中说，没有成功的企业，只有时代的企业，企业所谓的成功不过是踏上了时代的节拍，但是，时代永远在变，如果一次踏不上就有可能万劫不复。所以海尔要搞“人单合一”、“自主经营体”，要把每位员工都驱动到市场上去和用户零距离对接，再由用户驱动组织的发展。而海尔正在进行中的组织结构变革，由“正三角”到“倒三角”再到“节点闭环的网状组织”，就是希望海尔能够“动态平衡”，和永远变化着的时代融合在一起。

2014年6月，在华为内部的“管理研讨会”上，任正非做了《为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习》的讲话，他说，即使在互联网时代，科学管理仍未过时，我们仍然需要基于数据和事实的理性分析和决策，需要建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。我们要学习“蓝血十杰”从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功。面对不确定的未来，我们需要补上科学管理这一课。

或许，耿洪臣对此也深有同感。在以《科学规划，深化改革》为主题的2014年度行政工作报告中，有这样一段话：到今天，北方重工已经走过了七年的发展历程，进入到一个新的发展阶段，企业增长方式正在由“自由式恢复性”增长向“规划式提升性”增长转换。在新的发展阶段，引领企业健康发展，仍然要继续深入推进 “三大战略”与“四个结构调整”；企业发展永无止境，实施“三大战略”，推进“四个结构调整”也只有进行时，没有完成时。

不管是“三大战略”（技术、创新、国际化），还是“四个结构调整”（产品、市场、管理、人才）也好，其根本还是要回归产品力。而要想持续不断地为全球客户提供令其满意的产品与服务，往往需要提前布局，多储备几把“刷子”。

于是，2011年，北方重工决定将石油装备作为战略储备项目，并开始组织专业化创新团队通过国际间合作、自主开发等多种方式进行研发；2012年6月6日，与中国石油长城钻探工程公司签订《战略合作框架协议》（提出由长城钻探公司负责压裂工艺研究，北方重工完成压裂装备研制，双方共同完成工业性试验）；2013年，成立北方重工石油装备有限公司，并与加拿大AMI公司就超高压压裂装备核心技术开发开展合作；2014年3月，终得面世！

事实上，除了石油装备外，北方重工还不断将触角延伸至相对陌生的领域，比如预制装配建筑。据了解，其年产100万m2混凝土预制构件自动化生产线研发工作已于2014年初全面启动，很有可能搭乘沈阳市“现代建筑产业化试点城市”之东风，择机绽放。

“一个好的经营者，对未来必须要有敏锐的、前瞻性的思考。市场需求原本就是不断变化的，作为企业要想办法适应，动态调整企业能力和市场需求之间的平衡。”或许，长达数年于混沌、未知中的探索经历，赋予了耿洪臣不一样的思考。而正是这种缜密的思考与布局，中国企业才有了跃升到下一个台阶的可能。(沙皮)