上世纪90年代，海尔空调和美的、格力在出货量上处于同一级别，都在500万台/年左右，之间差别不大。而在口碑和产品创新上，海尔要高于两个竞争对手。海尔空调的核心竞争力在于以下几点：一是良好的售后服务，海尔“真诚到永远”的广告语曾经享誉业内，售后维修穿鞋套、不喝客户一口水等优秀行规都是海尔的创举；二是海尔的品牌效应在当时要高于美的、格力；三是海尔产品工业设计能力雄厚，给产品创造了较高的附加值；四是创新得力，当时公司推出一拖多的空调，很好抓住了当时中国居民住房格局改变的需求，使得下游销售火爆。

一位不愿具名的家电经销商人士向中国证券报提及海尔在空调领域的现状显得十分惋惜。他认为，海尔的最大问题不是来自于外部的竞争对手，而是自身的体制出现了问题。他透露，2000年左右，海尔曾对经销商提出两点要求，首先是要加强规范，这点毋庸置疑是对的，但另外一点却使得经销商非常头疼，那就是要实现电子化管理。

“当时的电脑远不如现在普及，毫无疑问，这使得我们的利润变得更薄。我们在当时卖空调是不赚钱的，靠的就是安装把空调的钱挣回来。”上述经销商人士表示，空调销售和别的家电产品不一样的是，需要专业的安装团队，但这些专业仅仅局限在体力和安装技术层面，空调安装工人和经销商自身的文化水平有限，难以在当时就跟上先进的电子化管理，且海尔要求都根据电子化的单据来实行费用的结算，使得经销商的空间被压得很薄。

该经销商人士还介绍，和美的、格力相比，海尔给经销商的返点很少，而格力、美的在当时的年度返点基本已经在5%-7%之间，这些返点是可以在第二年度提货时当现金抵货品的。尽管海尔当时给了经销商可以顺价销售空调的政策，即进货2000元的空调可以提价至2000元以上卖，“但我们根本不敢这么做，因为竞争太激烈了。最后的结果就是，一些经销商纷纷选择离开海尔转而销售别家的产品。由于美的、格力的返点较多，经销商可以揣测厂家的心理，甚至敢把整机亏本卖，亏的钱通过年终的高额返点都可以挣回来。但销售海尔产品的时候，却不敢这么做。”

该人士表示，当时的春兰和海尔都因为自身的原因，排挤掉了经销商团队。春兰的原因是看到了渠道挣钱，于是想自己做，成立子公司，号称要每年在中国开5000家专卖店，逼走了经销商。海尔则是策略上的使用不当，压缩了经销商的利润。

一位长期在苏宁门店工作的管理干部在接受中国证券报记者采访时则提到了海尔的反馈机制问题。该人士透露，生产和销售脱节，是海尔一直以来存在的问题。按海尔的业务流程，将空调交给制造部门生产，将成品给海尔工贸销售。“某一年，我们选中了一些比较流行的型号想搞促销。一般来说，响应快的企业，1-2天就可以给回复。但海尔的流程则是，商家先报给海尔工贸，海尔工贸再报给总公司，总公司再报制造部门去核算成本，最后制造部门再反馈过来。一套流程走下来，少则一周，多则两周，这个时间太慢了。这种事情在很多家电公司，分公司都是可以拍板的。但海尔的权力却高度集中在总公司，这也从侧面说明了海尔的管理架构十分臃肿。”