正如我们所看到的那样，在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时遭遇失败的领先企业的名单非常长。如果只是粗略地进行分析，似乎从中找不到导致它们失败的变化的模式。在某些情况下，新技术在很短的时间内就会席卷整个行业;而在某些情况下，过渡期则长达数十年。在有些情况下，新技术非常复杂，研发成本高昂;而在有些情况下，具有重大影响的技术只是简单地扩展领先企业的现有技术。但所有失败案例都具备的一个共同点，那就是导致企业失败的决策恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时作出的。

有两种方法可用于解决这一矛盾。一种方法可能是得出诸如数字设备公司、IBM公司、苹果公司、西尔斯公司、施乐公司和比塞洛斯-伊利公司(Bucyrus Erie)等企业的一直管理不善的结论。这些企业之所以能够获得成功可能是因为它们运气好，而且幸运地遇上了好时机，而不是因为管理良好。它们最终在经济出现危机时遭遇失败可能是因为它们的好运气已经到头。也许是吧。但另一种解释是，这些遭遇失败的企业的管理已经做到了极致，但它们在大获成功之后作出决策的方式最终埋下了它们日后失败的种子。

准确地说，因为这些企业倾听了消费者的意见、积极投资了新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品;因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，因此它们都丧失了其市场领先地位。

这也从更深层次表明，许多目前得到广泛认可的良好的管理原则实际上只适用于某些情况。有时，不采纳消费者的意见，投资研发利润率较低、性能较差的产品，并且大举进军小型而不是主流市场反倒是正确之举。管理人员可以利用一定的规律来判断何时应采用得到广泛认可的良好管理原则，何时适于实施其他原则。

我把这些规律称之为“破坏性创新原则”，它们表明，领先企业之所以遭遇失败很可能是因为它们的管理者要么忽略了这些原则，要么选择抗拒这些原则。如果管理人员能够理解并利用这些破坏性创新原则，那么他们就有能力卓有成效地管理好哪怕是最困难的创新。与生命中许多最富挑战性的行动一样，深刻理解“世界的运行方式”，并顺应这些力量来管理创新活动具有非常重大的意义。（Balance）