近日，一个名为“丹东阿里郎饭店培训风采展示”的视频在网络上被疯传。视频里，女服务员们在十五分钟的时间里，穿戴整齐，情绪亢奋，动作划一，在管理人员的命令声中时而背诵大段企业文化口号，时而唱歌赞颂企业精神，同时进行了急促而夸张并带有极强表演色彩的队列展示。

视频一经传播，随即引来骂声一片，网友和专家们痛斥阿里郎酒店进行“洗脑、传销式”培训，质疑这种方式是对于员工人格的不尊重。有专家甚至断言，这样的非人性化的管理好比饮鸩止渴，必然不能持续。

事实上，与当前饱受赞誉的海底捞和德胜洋楼相比，三者的管理模式上并没有什么明显的区别。但海底捞和德胜洋楼誉为“中国式管理”，而阿里郎则被贬为“洗脑式管理”，原因何在？如果我们把那种通过高效激励产生高品质产品、服务的模式称为“中国式管理”。那么，这种“中国式管理”真是当下中国企业的正途吗？

中国式管理解密

这种被推崇的“中国式管理”，简单来说有三点操作：

其一，在员工激励上，老板不计代价地投入，以获得员工的信任，营造一种平等、亲和的组织氛围。这三家企业对于员工的激励都是值得称道的。海底捞提供寄宿学校、良好的集体居住环境、赋予基层员工赠送菜品的权力；在德胜洋楼只要工作满五年，每个农民工都可以免费出国考察一次，每年圣诞节，公司还会把全体农民工请到苏州最好的五星级酒店开年会；阿里郎则是当地少数为员工提供条件不错的宿舍，并且过年放假的餐饮企业，其还经常为员工***活动（企业买单），甚至为男员工专门修建了篮球场。

其二，在组织牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”。为了使得农民出生的员工能够成为合格的流水线工作人员，为了“雕刻”出员工的“模板行为”，几家企业都各显其能。海底捞是取“上策”，其营造了一种让员工心甘情愿付出的氛围，例如，其员工认为“在海底捞做长的人，都养成半夜三更回家的习惯，感觉到半夜三更回家才是对的，早回心里就有愧，总觉得有双眼睛在盯着你，就觉得对不起公司，对不起这份工作。”德胜洋楼是取“中策”，即依靠制度的设计和监督施行，其《员工手册》从个人卫生到工作流程，内容多达268页，而为了配合制度的执行，还要求员工每天默背手册，进行以老带新的行为同化，对不遵守纪律员工实施类似“克格勃”的暗中监督，甚至会罚坐“冷板凳”。阿里郎似乎是取“下策”，打鸡血式的培训倒是让员工凝聚力提升，行为整齐划一，但唱歌、跳舞、列队、喊口号……无一不会让人将其与传销、洗脑相联系。