第二是市场的简单需求。我们讨论的执行“中国式管理”的三家企业无一不是战略目标明确，市场需求简单。阿里郎和海底捞所在的餐饮业自不用说，德胜洋楼的美式木结构别墅也是切入了一个空间巨大的利基市场。换句话说，这些行业并不需要员工保持独立思考，成为市场信息的触手，进行独立决策，跟着大部队前进，保持行动一致，保持昂扬斗志，完成单纯的工作即可。所以，这类中国式管理才能够奏效。换个角度看，我们何时看到过用这种“事无巨细的制度约束”、“打鸡血培训”能够管好知识型员工的案例？

第三是顾客的代偿心理。西方文化实际上是一种横向文化，讲究平等主体之间支付对价。所以，在西方的服务业，服务员和顾客之间只是一种单纯的交易关系，服务人员完成基本的服务即可，其在人格上并不会低人一等，不需要无限制满足顾客需求。要获得更好的服务该怎么办？给小费！而东方文化（儒家）实际上是一种纵向文化，其预设了一种纵向关系，如君臣、师徒、父子、长幼等等。于是，处于纵向关系中的我们，习惯性地把服务人员预设在了相对顾客更低的一个层次上，要求忍让，要求不计回报地提供“超预期服务”。这实际上体现了社会的一种“代偿心理”，即在工作、生活中习惯了无条件满足上一层级角色的要求后，需要在一个场合由下一层级的角色无条件满足自己。所以，我们会看到一些平时温文尔雅的人在服务就餐时颐指气使。从这一意义上说，德胜洋楼提供的“超值产品”也是满足了这种代偿心理。当“超预期服务”就成为了市场突围的利器，“雕刻员工的模板行为”的方式也就具有了必要性。不管使用哪种手段进行牵引，逻辑还是市场导向的！

摸索出这种“中国式管理”很大程度上是因为本土企业家的路径依赖。海底捞的张勇、德胜洋楼的聂圣哲、阿里郎的王民都有过社会底层的经历，这使他们对于员工充满了改变他们命运的使命感，而在商海的摸索中他们又倾听到了市场的声音，他们也幸运地找到了一些让员工行动一致的办法（海底捞营造变态服务的氛围，德胜洋楼的要求员工按守则办事，阿里郎要求员工参加“打鸡血”培训）。当他们将这种种逻辑的片段组合在一起形成模式时，这种模式提供的产品又正好在合适的行业，所以他们获得了成功。

阿里郎们的确不值得被拔高。毕竟其管理模式只是针对特定人群、特定文化、特定市场中的个案。所谓“模式”，不过是少数企业适应当下中国式环境的达尔文进化而已。当我们大呼发现了“中国式管理”时，却无奈地发现这种模式并不神秘。

中国式管理的硬伤

尽管这种“中国式管理”只是针对特定人群、特定文化、特定市场，但考虑中国经济尚且处于粗放型增长阶段，通过大量劳务的投入获得经济发展的现状在一定时期内还将长期存在，所谓“中国式管理”又有一定的普适意义。那么，这种管理模式有没有风险呢？

这类“中国式管理”的内核是一种价值观的共识，这是这种模式下特有的激励、牵引和服务行为背后的实质。但是，这种价值观的共识和存续却存在两大风险：

第一类风险是企业价值观有可能不能延续。