最近看到一篇文章《选接班人就像选太太：一要漂亮；二要爱我》，文章说“漂亮”，意味着能力超群，是谓有才；“爱我”，意味着认同企业文化和创业领袖，是谓有德。

1994年，联想的柳传志在写给杨元庆的一封密信中也这样描述：“私营公司的老板喜欢有能力的人才，主要是因为能给他赚钱，有这一条就够了。而国企的老板除了这一条，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？”

我认为，这些很有道理。选接班人如此，企业里关键岗位的接替人选拔，同样也如此。

企业为什么要做各关键岗位的接替人规划与选拔，主要在于两方面：

一方面，是为了企业可持续发展的需要。众所周知，企业的发展离不开人，尤其是关键核心岗位的员工，因而，任何时候，都要确保关键核心岗位一旦出现因各种原因离职，第一时间要能有人接替，否则，往往会因为某些关键岗位的人员缺位而影响了企业的发展。

另外一方面，是为了营造企业良好人才生态环境的需要。一个国家也好，一个企业也罢，只有气正风清才能凝聚人心。但我接触的很多企业，因为受制于人，往往迁就于人，人的不合理诉求破坏了企业的氛围。若关键岗位出现人员的变动而没有人能够接替的时候，企业便要被迫适应个人，甚至要被迫无奈适应个别人的无理要求，这就导致一只苍蝇坏了一锅粥，破坏了企业良好的人才生态环境，进而影响了企业的发展。

由此可以看出，企业的人力资源管理部门，思谋企业关键岗位的接替人规划是非常重要的一项战略性核心工作，务必要全力做好它。如何做？下述三个方面是做好接替人规划的必要选项：

一、应识别企业关键核心岗位。并非所有岗位都要有人才储备，如工作简单，一旦人员发生变动，不会影响到企业经营大局，或很容易在人才市场上找到人替代的，一般不需要操心人才储备的事情，要把主要精力重点集中在关键核心岗位，其特征主要有两点：一是岗位的工作一旦出现失误，会直接影响到企业经营目标的；二是岗位的任职人如出现空缺，企业内外短时间很难找到合适人选替代，培养周期相对较长的。

二、明确核心岗位应具备的胜任素质。岗位的胜任素质，是一个岗位要履行职责、更好地完成目标，要求具备的专业知识、工作经验、技能、态度、个性等的综合要求。只有岗位胜任素质清晰，才能依此选拔、培养、发展核心岗位的接替人。无论胜任素质如何构建，一定要体现两方面的衡量要求，即德和才。如联想：在联想担当重任的人一定是德才兼备的人。柳传志对于“德”有明确的要求，那就是除了要目光高远外，更要认同联想的核心价值观，只有这样，才能真正激发全体员工的工作热情，尽心尽力为企业工作；在“才”方面，联想一直强调学习能力，即独立获取信息的能力，把新知识融入已有知识从而改变自己知识结构的能力，能够独立分析和解决实际问题的能力。

三、发现、培养和储备核心岗位的接替人。人力资源管理部门要善于发现具备核心岗位培养潜质的人才，并培养这些人，建立人才储备机制。一旦培训合格，应在储备系统里作出专项管理并防范人员的流失。除了企业内部的发现、培养和储备之外，人力资源部门还要眼光向外，善于在企业外发现人才，一旦需要，随时能从这些途径把这些人招之麾下。

企业的发展需要人，所以，无论任何时候，人力资源部门的核心使命之一就是必须建立与企业发展完全相适应的人才供应链，确保企业人才供应的源源不绝，如此，企业的人力资源管理才能凸显其战略意义和价值。（Balance）

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