反面的例子：当我们发现员工办公桌上的清洁整齐情况让人无法容忍时，专门利用中午大家出去吃饭的时间，把桌面的情况用数码相机拍下来，同时，到别的公司去照了几张整洁的桌面，然后，将这些照片制成专门的幻灯片在下午的会议上专门给员工们播放。虽然，这种图文并茂的方式取得了非常好的沟通效果，但是，后期由于没有日常性的执行和推动，在后面的半年时间里，员工的办公桌上依然是一片狼籍。

正面的例子：在严格管理考勤的过程中，发现存在未打卡的情况。经过调查，发现存在在两种情况：一种情况是，员工按时上下班，忘了打卡；另一种情况是，员工迟到或早退了，为让人不知，故意不打。经过管理层商量，为了严格考勤制度，决定只要是未打卡一次，没有任务理由，罚款50元。为了推行这个制度，管理层决定以身作责，“自杀给猴看”，从宣布的当月开始，部门经理以上管理者未打卡一次罚款50元，即使是因为工作原因没有打卡也不能豁免，比如，出去办事未来得及赶回公司打卡，普通员工在当月的未打卡次数纪录在案，不进行罚款。之后，每月按制度执行，任何借口都无效。最终，不打卡情况几乎上没有了。

推动80后间的合作

一位企业的老板有这样的感触：“80后员工从不拉帮结派，因为他们每个人都非常独立，都自成一派。负面效果就是合作性差。” 一次，他把一项任务交给了5个80后员工，要求他们共同负责完成。结果，没有一个人真正愿意被人领导着去做事，下班时间一到，5个人都早早地离开了办公室。后来，把这项任务交给了一个80后员工，结果这个员工加班到半夜，要把事情弄完。

解决80后间的合作问题，是每一个管理者感觉最棘手的难题之一。在我的公司里，部门经理基本上是80后的，只有一位是70后的。我明显的感觉到，80后主管管理的部门间，是全公司工作效率最低的地方。比如，跨部门员工的调配，总会出现被调部门的主管完全不知情，事后却发现自己部门的工作被耽误了。结果，矛盾便出出现了。而70后的经理，往往能在合作中采取宽容、退让的态度。在合作结束后，才与相关主管沟通合作中的问题，从而减少了不少矛盾。

解决这个问题，有两个方法：一就是分解任务，增加独立工作的机会，充分激发80后员工的责任心和积极性；二就是想办法推动员工间的了解和互动。

第一个方法，能解决一部分问题，但终究是一种逃避。第二个方法则是促进管理者想出更好的办法。我的体会是，首先要创造尽可能多且又为80后接受的交流机会。比如，在部门经理层次上，定期举行“批评与自我批评交流会”，地点选择在大家可以背靠着沙发放松的场所。只要对自己的批评全面而中肯，在批评别人时，对方也比较容易接受。