主观为自己，客观为公司

国内企业一直以来都提倡员工的忠诚和奉献。而以欧美为代表的国外企业大多强调忠诚而弱化奉献。因为，市场经济的基本原则之一就利益的平等交换，而奉献是不平等交换，所以，不被国际企业所提倡。但显然在忠诚上，国内外企业是基本一致的，对于员工跳槽大多不太舒服，更谈不上宽容地接受跳槽员工的回归，被背弃后的不接受感应该是主要原因之一。

很不幸的是，80后是一群既不谈忠诚又不讲奉献的年青人。对于他们，忠诚的定义是在公司干一天，就要替公司说话、替公司做事、维护公司的利益，致于什么“从一而忠”是不可能接受的。奉献更无从谈起了，为什么一提到奉献就要求员工而不是要求企业呢？

所以，面对这样一群充分接受市场经理价值观、自我意识强的年青人，“主观为自己，客观为公司”的理念更实际也更有意义，即在实现自己人生成长的目标下，为公司带来价值——工作越投入，自己学到的越多、能力成长越快；负责好自己的每一项职责，就是在打造自己的责任心，为自己的长远发展打好基础；拓展企业的业务，也是在建立自己的人脉和资源等等。

具体的做法，高建华先生在《笑着离开惠普》中的建议很适合，就是在工作中为年青人提供四种机会：做事的机会、学习的机会、赚钱的机会和晋升的机会——做事的机会，让他们从事感兴趣的工作，并且有机会按照自己的思路去做，同时被允许有犯错误的机会；学习的机会，就是让他们感觉能学到东西，包括工作中的学习和额外的培训机会；赚钱的机会，至少应该有合理的底薪保证生活同时业绩做得好有成比例的回报；晋升的机会，要求企业有耐心预留出一些职位供年青人成长，而不是直接从外面空降有相关经验者。对于刚入职的80后来说，前两种机会最重要，是他们决定去留的关键因素。

沟通第一，讲究方式

在80后的管理中，最容易出现的问题是沟通不足或方式不对。

首先，沟通是关注的表现。沟通不足，就说明我们对80后的关注不够。所以，定期地与80后的员工进行沟通是非常必要的。而这个沟通的过程，管理者应该是一个激发器的作用，让员工打开心扉，说出他的感受和想法。那么，一个管理者是否能得到员工的信任，显然是致关重要的，这一点对于所有的员工都是适用的，这里就是赘述了。

其次，沟通的地点和场合应该有所选择，可以增强沟通的效果。除了在办公室、会议室这样的工作场所外，可以创造一些非工作场所的沟通机会。记得一位非常有名且非常成功的CEO，每天的午餐都是他的“工作餐”，因为，每天他都会选择一位部属与之进餐，互相增进信任和了解。我非常认可这种作法，在实践过程中也发现员工xuexihr.com在这样一个相对轻松的场所更容易说出自己的想法。针对80后的特点，进餐的地点可以是传统的餐厅，也可以是麦当劳、咖啡厅这样的地方。或者，有时候可以创造一些与关键下属单独共处的机会，比如一起出差、一起参加某个培训课程等，增加相互了解，充分沟通。

最后，在具体沟通的方式上，基本上应该采取“私下批评、公开表扬”的方式，因为，80后的自尊心很强，同时，特别喜欢被大家所认可。

在这方面，笔者所在公司一名非常优秀的部门经理就因方式不当而适得其反。由于和某位优秀的80后员工有非常好的沟通，包括共同出差并为共同的目标一起努力，甚至将这位员工当成弟弟一样喜欢。所以，在一次年会上，针对80后员工的不足，当着大家的面将这位员工在这方面的情况合盘托出，出发点很简单，爱之切恨之深，希望响鼓上加点重锤，同时，以一位优秀者作例，让其他员工为鉴。结果，这个员工感觉自尊很受伤害，和这位部门经理间的信任几近破裂。

所以，在安排80后的工作时，可以参考以下三个步骤：