2009年11月，中国兵器装备集团公司、中国航空工业集团公司签署重组协议，将中航下属的昌河、哈飞汽车项目并入中国长安汽车集团，这是中国汽车业规模最大的并购案。有国家对国企购并政策的支持和鼓励，有工信部等部委的支持和撮合，多数舆论媒体看好中国长安的做大做强。然而，近五年时间过去了，中国长安购并哈飞昌河，并没有实现1+1大于2，中国长安不断输血并派出优秀管理人员，然而哈飞昌河经营每况愈下，四年后，经营境况稍好的昌河投奔北汽，正式脱离了中国长安。哈飞目前情况极其糟糕，哈飞汽车在市场上落后太多，员工的收入水平远低于哈尔滨的平均水平，还拟在现有5000员工的基础上减员1200人。

长安并购哈飞昌河陷入困境，哈飞昌河没有任何转机反而经营雪上加霜，也拖累了中国长安汽车自身的发展，这是一个共输的结局。从2009年以来，上汽通用五菱在微车领域一骑绝尘，市场领先优势不断扩大，加上多家车企上马微车，哈飞昌河的微车主营业务在萎缩。而自主品牌轿车的竞争也日趋白热化，长安自主品牌轿车还在进一步发展中，影响力还不够强大，让昌河哈飞代工长安轿车对解决哈飞困境作用很有限。

中国长安购并哈飞昌河陷困境的根本原因，是政府主导、行政推动，市场在资源配置中没有发挥应有的作用，加上具体操作中一些做法失当，导致购并负面新闻不断。总结长安购并哈飞昌河陷困境的原因，可归纳为以下几点：

第一，处于困境中的被购并方，要借助购并方力量重振雄风，就需要一个制定正确企业发展战略并能使企业重振雄风的强势管理层。管理层来自三个方面，一是面向国际国内两个市场选聘，及并购方和被购并方。从被购并方选拔高管非常重要，因为被购并方对企业现状最熟悉，最有感情，要想方设法留住企业原有的管理和技术人才。而简单地行政委派并购方干部，这样磨合周期长，会水土不服，最终走向决裂。企业的融合就是企业文化的融合，首先要解决好管理层的融合问题，解决思想思路统一的问题。

第二，正确处理好被购并方原有业务和新业务的关系问题，正确处理好吃饭与发展的关系问题。通过保持和升级固有的有竞争力的产品，重点解决吃饭问题，对原有产品的升级换代要有清晰的规划，避免新产品推出与市场脱节。引入技术含量相对高的产品，重点解决企业的发展问题。

第三，正确处理好输血和造血的关系问题，正确处理好稳定和发展的关系问题。并购方引入资金及好的产品、技术等，短期内会对被购并方的业务及业绩带来提振，但从长期看，要解决和提升被购并方的造血能力，如强化研发体系等，企业才能健康发展。如果并购后职工收入水平持续下降，那么人才流失就会很严重，如果连稳定基本的技术工艺质量营销等人才都做不到，就很难谈得上吸引外来人才，更谈不上改革和发展。

第四，长安并购哈飞昌河，是央企之间的并购重组，并购双方隶属于兵装和中航，无论中央国企还是地方国企，都有体制机制方面适应市场能力差的问题，国企之间并购要成功，必须解决市场响应速度慢和效率低下的通病，国企购并有可能的话，可以引进民间资本介入，民企的体制机制灵活和适应市场能力强的优点有助于并购的成功。（一川）