2、考核过程中没有重视沟通

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。下级与上级在制定绩效计划时需要沟通，以达成一致的考核内容与评价标准；在计划实施过程中需要沟通，以关注绩效计划的进度与员工的想法，帮助员工成长，建立工作默契；在绩效考核时需要沟通，双方对该月绩效达成情况进行检视，保证双方评价客观公正。

3、员工的绩效由“局外人”来定论，实施不当

员工绩效考核结果由人力资源部来定夺，而来自各部门成员的绩效考核小组为了给每位员工公平公正地评级，需对每位员工的绩效考核数据进行复查，并计算最后成绩。但是由于跨部门的不了解，或有些工作内容无法量化评估，或缺乏可参考的数据……这时候就只能是考核小组根据员工的自评与上级评分来判断，带有很大的主观性和偏差。实际上，HR在这个过程中应该充当第三方协助的角色，而不是拍案定论的法官。

4、绩效管理小组定位错误

该企业人力资源部和其他部门的角色存在冲突，该企业认为绩效管理是人力资源部门的事情，各部门只需期初填写考核表格，期末填写完成情况，剩下的工作都是人力资源部门的事情，人力资源则需闭门孤军奋战，完成其余所有事情。事实上，人力资源管理者是企业人才战略开发与实施的推进者，是各部门的合作伙伴，不是人才战略机制的执行者。

5、忽略绩效文化建设的重要性

由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力进行员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。绩效考核的结果也只是为了“奖优罚差”，“赶着”员工把工作做好。至此，绩效考核只是一个空壳，没有发挥实质性的作用。

方法：搭建与战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理体系

那么，到底怎么样做绩效才是既让公司满意，又让员工乐意接受的呢？

拒绝空降和泛滥、指标来源需有据可寻

据以上情况分析，该企业绩效考核的内容太过随意，真正的绩效管理体系的搭建通常需要以下几个环节：

第一环节，组织梳理，为绩效考核奠定框架基础。在实施绩效管理之前，企业首先要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。组织中的“职责空白、管理汇报关系混乱”等现象是制约绩效管理的关键。该企业让HR作为考核人，既忽略了其他各职能部门的管理者，又容易出现员工间工作重叠或职责空白。若只是为了“管”员工而考核，就不能使组织效能更优。