“砸大奔”事件 2001年12月26日，在经历了5次维修仍然不能从根本上解决故障，而厂商和销售中心又不肯做出退车或换车承诺的情况下，奔驰车主——武汉森林野生动物世界的董事长王笙在武汉广场当众举起了大锤。这就是被社会和媒体广泛关注的“砸大奔”事件。与那辆被砸奔驰车同样受关注的还有奔驰那不仅强硬而且随着事件受关注程度步步升级的态度。以下是奔驰的3个声明：

2001年12月27日——“我们对客户选择不接受我们对他的帮助而深表遗憾……对有关人士在这件事上所采取的极端的没有必要的行为深表遗憾。”

2002年1月8日——“我们对这一非理性的而且无意义的举动表示谴责。”

2002年1月17日——奔驰公司要求“武汉森林野生动物世界就所采取的不必要且侵害我公司权益的行动出具一份致我们的公开道歉函。这封道歉函将发至所有报道此事的媒体。”

有记者对此事件做过如下有趣的推测：对于武汉森林野生动物世界“不解决就砸车”这种明显的要挟行为，各公司的处理会出现较大差异：国内任何一家汽车公司都会派人迅速赶到，先将这事“摁”住，选择私了，然后“忍气吞声”地接受用户提出的合理或不合理的要求；韩国公司的选择和国内公司如出一辙；日本公司也会在第一时间赶到，并不停地鞠躬道歉，然后采取种种手段拖延，但就是不答应用户的要求，最后不了了之；美国汽车公司则会发挥他们强大的公关能力，成立对策小组，展开“危机攻关”，先将大事化小，小事化了，甚至坏事变好事；只有德国公司才会这样毫不妥协，寸步不让。

我们不去讨论这个事件的孰是孰非，还是回到我们所关心的企业文化上——我们说企业文化不是行为活动，而是产生行为活动的原因。笔者之所以对各国公司做出这样的推测，显然基于人们对各国文化差异的了解。德国人以严谨、规范著称，在材料的选择、生产流程的监控、技术工艺的要求上一向是精益求精，这使得他们的产品往往质量稳定可靠。可以想象，基于对自己产品的信心，奔驰公司不会轻易相信车出问题是生产方面的原因，即便问题真地出在自己身上，他们也不会选择私了，而会求本溯源，用更加正规的方式解决问题。

我们都知道大多数外企都有一整套的培训计划。比如IBM，建立了完善的教育制度。公司的教育渗透到各个阶层，从经理到职工，每人每年必须接受40小时的正规培训。同时公司还准备了种类繁多的必读刊物，直接寄到员工家中以便学习，并邀请用户来参加多种多样的讲演和交流活动，引导公司走向有益于社会的道路。

加入WTO之后，中国的金融市场和保险市场向外资敞开了大门，一场人才争夺战随即打响。作为第一批获准进入中国市场的6家外资保险公司之一的美国大都会人寿保险公司，在筹建中国分公司并招兵买马过程中却独树一帜，招聘保险营销人员时特意加注一点——不要有从业经验的保险员。大都会的总裁威廉·托比塔解释他们这样做的原因是：下大力气、出大钱来培训自己的人才，“通过这样的培训可以创造我们的公司文化”，“通过培养自己的营销员及创造企业自身的文化来促进大都会的发展”。

现在，员工培训在国内企业同样越来越受到重视。员工培训不仅被当作一种提高员工素质、技能的管理方法来推广，而且成为很多企业吸引人才、留住人才的法宝来使用。

回到企业文化的问题上，让我们从企业文化的角度分析员工培训在企业管理中被普遍应用的现象，我们会发现，是现代企业对人力资源的重视直接导致和支撑着这种管理方法。自称“一流学者、二流企业家、三流政治家”的慧聪国际董事长郭凡生在接受媒体记者采访时说，在工业化社会内我们研究的是资本的逻辑，而今日的社会，创业机制已经有了根本的变化，不是人在追逐资本，而是资本在追逐人！“管理人员和技术人员的流失成为一个企业根本财产的流失”！

中集集团总裁麦伯良也说过，“一个企业绝对不能忽略人的作用，人的作用是很重要的，在路线和方针确定了以后，人就是第一的决定因素。”正是对人的重视、对人力资源的重视、对人力资本的重视衍生出来一系列员工培训、员工激励政策，反过来说，没有这一连串的“重视”，就不会有后面的一系列政策——或曰管理方法，而企业文化研究的不是管理方法，而是形成管理方法的理念。（Balance）