一．鼓励内部竞争

鼓励内部竞争是一个能对员工产生压力进而可能造成激励的办法。基于人性的假设，追求成功和满足是人的一种本能，但是人通常不是用绝对的标准来衡量自我成绩，而是竭力设法用同他人进行比较的方法。这就是利昂·弗斯廷格提出的“社会比较论”。通用公司是率先提出内部竞争的企业。GE公司董事长韦尔奇说：我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。皮之不存，毛将焉附？华为同样奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争。来自同级的压力——而非来自上级的命令——成为了公司员工的主要动力。生产线重复以至于制造程序不统一所造成的费用是可以精确计算出来的，但是由于热情的优秀生产者不断试制新产品而形成的企业技术优势，增加的利润收入，却是很难估计的。

二．组建临时团队

临时团队是企业的活力源泉，虽然他们不必列到公司正式的组织机构框架图上来。临时团队之所以可以产生较高的工作效率，其组织形式对组织成员造成的激励是功不可没的。临时小组有以下的特点：人少（有人称最佳规模为7人），志愿组成，目标导向，通常完成任务之后自行解散。可见临时团队是易于行使目标激励，自我管理的典型组织。目标本身就是对人的一大激励，根据期望机率理论，一个人从事某项活动的动力或激励力的大小，取决于该项活动所产生的成果的吸引力和该项成果实现的机率的大小。也就是说适当的，具有一定挑战性又有可能达成的目标才能很好地激发临时团队成员的创新激情。

同时临时团队实行自我管理，即团队成员从本来的被控制变成具有一定的决策权。人的控制权、决策权和人的责任感是成正比的。当一个人充满责任感的时候，他将会全身心地投入进去。在一项试验中，让试验对象解答一些复杂的问题并进行一些校对之类的烦琐工作。同时在试验场内不时安排干扰声响起。试验者被分为两组，只对其中一组的人提供可以关掉噪音的按钮。结果有开关的一组比另一组解答的问题多四倍，校对的错误也很少。尽管没有人使用开关，但是这个开关是控制的象征，事实上是“我们想用就能用”的思想改善了员工的工作表现。

三. 有关制度的改革

为员工的自我价值实现创造环境也是一种激励手段。以下两种制度上的安排也属于有效的隐性激励。

（一） 精简新产品审批制度

当一个公司相当大的时候，一个复杂的体制是有必要的，但是很多公司往往做过了头。以至于复杂性引起了冷漠与惰性，公司因此对很多事变得无动于衷，麻木不仁了。如一家中等规模尖端技术企业，在新产品投产时要涉及到223种正式联系。虽然这223条联系线中的任何一条就其本身来讲都是十分合理的，但是可以想象这家公司的任何新产品将很难抢先投入市场。
避免过于烦琐的新产品审批程序，侧重行动和试验，一方面增加了成功的机会，另一方面也将大大激励科技人员的创新热情。因为根据期望机率理论，只有当一个人预计自己有相当的可能性完成某件事的时候，才会对他的行动产生相应的激励。如果技术人员预计自己拿出的研究方案无法通过公司严格的审批制度，他自然会降低研究的热情。而事实上很多的划时代产品只是出于一个看似荒谬的点子。