用一个具体事例也许更有助于说明。企业里如果出现质量问题，经理人会

1.分析问题原因，制定改进方案，避免再出次品；

2.对于责任人，区别情况，给予培训，教育，或惩戒；

3.次品本身回炉，返工，或标明次品降价处理，不得已才报废，将财务损失降至最低。

这样处理质量问题，妥善全面，分寸得体，无懈可击。这是管理。

张瑞敏1985年面临次品冰箱时作了另一种选择：砸烂！当时，冰箱紧俏，须凭票购买。价格亦不菲，相当于中等收入职工的两年工资。冰箱即使是次品，也能凑合用，在那紧缺经济年代，“处理品”由于价格低廉，比正品还热门。拿它们去开后门，走关系，或者奖励优秀员工，怎么也比砸了强！张瑞敏不会连这个帐也算不清，砸自有砸的道理。在他眼里，质量后面掩盖的问题远比次品本身致命。人们缺乏质量概念，工作不精益求精，没有为客户负责的意识，是关乎企业生死存亡的问题。用76台次品冰箱换来人们的警醒，增强企业素质，业绩上一个台阶，值！张瑞敏没有就事论事处理次品，而是将缺乏责任心的员工引领到处处为客户着想的境界。这是领导。

如果以上表为参照，不难发现，我们的经理人管理多，领导少。他们把主要的时间花在规划运作，执行预算，完成指标，管理流程，控制成本，协调关系，解决麻烦，考查员工，实施奖惩等岗位责任明示的事务上，而在发现潜在问题，寻找改进机会，确定努力方向，建设协作型关系，发展员工能力，创造有利于员工发挥聪明才智的环境等方面所给予的注意力甚少。这显然不是我们追求的状态。如果你把企业管理得和昨天一样好，你顶多获得跟昨天一样的业绩。

如果我们去考察西方优秀企业，我们一定会发现他们的规章制度简约，人事管理宽松，工作场所的气氛友好活泼，但是员工工作态度认真，效率高。这当然经历了漫长的过程，非一日之功。不可否认的是：协商取代命令，信任代替控制，个人作用让位给团队协作，股东利益服从共赢目标，使员工释放出巨大的主观能动性和创造力，是造成这个局面的关键。

管理多、领导少正是我们和国际优秀企业的差距，是我们提升竞争力的瓶颈。要改变我们管理的落后状态，提倡少管理，多领导，用一个中国化的说法“三分管理，七分领导”，也许是个不错的办法。