在过去很长一段时期，许多企业在管理上做了很多“功课”，比如说流程再造、结构调整、人力资源管理、期权激励、企业文化等等，几乎所有管理的方法都涉及到了。可面对不断变化的竞争环境和多变，善变的员工，总有数不清的问题摆在企业管理者面前需要解决。面对管理的困惑、繁琐和复杂，企业往往掌控不好管理的“度”，很容易造成“管理过头”，从而让企业陷入困境。

案 例

一家在业内算数得着的企业，因为不得已而做了一次重大的人事调整：将一个重要的业务部门的经理小武撤下，换上了小董。这次“走马换将”的举措让企业内外大跌眼镜。因为无论从个人素质还是业务经验来说，小董都远逊于小武：原因在于，小武不但作风强悍，雷厉风行，严格管控着员工，强硬的执行着公司规章制度，而且有着近十年的经验，可算是一个标准的“业务油子”了。而小董虽说工作年限不短，但相关业务经验却极为匮乏，入行不过一年有余，对业务的熟知程度甚至还不如部门员工。既然如此，那么公司为什么还要作这样的人事调整呢？问题没有出在“人品”上，而是出在了“管理”上。

原来，小武自恃资历老、水平高，管理手段甚为彪悍，甚至有点独裁专制，处处对员工施以铁腕；员工整天就像拼命旋转的陀螺，机械、压抑、被束缚，没有自由、信任和发挥空间。面对小武这种 “管理过头”的做法，员工怨声载道、意见很大，有不少员工还辞了职。如此恶性循环，问题严重到了非解决不可的地步，企业痛定思痛终于撤了小武，换上了小董。

小董虽然业务不十分过硬，但他时不时就会向员工示弱：今天又挨老板骂了，拜托大家多帮忙！你们业绩不好，我就可能下一分钟走人。在这种无处不在的，巧妙的“刺激”下，员工个个儿都像上满了发条的时钟，干劲儿一个赛一个地高昂，小董的部门在公司创造了业务奇迹。其实，业务部门的人个个儿都是人精，根本用不着你过分地管，只要能让他们将自身的潜在能量最大限度地激发出来，业绩只不过是捎带着的事儿。