对于员工而言，若要求其在同一家企业“从一而终”，既不现实，也不可能，更不利于其实现个人价值最大化以及工作回报最大化。每个企业都希望任何“有价值”的员工足够忠诚。然而，忠诚却是有代价的。企业对员工忠诚度的把控，虽然可以降低用人成本，但也会增加留人成本。

“忠诚”是有条件的

员工忠诚度的价值体现为多方面，诸如提高工作效率、降低工作成本、增强创新能力、增强抗风险能力、吸引并保留客户、降低员工置换成本、降低日常管理费用、员工引荐优秀人才、获得员工良好口碑、获取高利润之源等；员工忠诚度的成本体现为企业文化建设成本、员工维系保留成本、员工聘用机会成本等。当员工忠诚只能增加企业成本，或者虽有忠诚、但绩效欠缺时，员工的离开就成为了必然。很多企业都建立起员工流动与淘汰机制，因为他们已经意识到，并非所有能够沉淀下来的员工都是“金子”，但是真正有本事的员工往往是“留都留不住”。

员工对企业忠诚同样有成本，尤其是机会成本，即选择目前所在企业而放弃去其他企业而需要承担的成本，包括薪酬福利损失、发展机会损失，其成本值甚至难以估量。全球知名调查企业——盖洛普咨询公司一项针对全球百家企业的万名雇员的调查显示：随着雇佣时间的增长，雇员们的忠诚度反而会大幅降低。

员工对企业与管理者有着很高的要求：让我做“对”的工作；给我一个好老板；关注我的优势；帮我建立强大的关系；每天和我保持沟通；定期测评我的进步；把我引向一个积极的未来。可见，一名员工如果觉得企业无法满足其所需，他的忠诚度可能立即清零。

忠诚是企业与员工博弈的结果，是基于契约与互利关系的情感回报，只有在彼此满意的情况下才会存在。否则，只要其中一方发生变化，忠诚就会动摇甚至垮塌。

“忠诚”带来的职业瓶颈

在不同企业经受的历练与打磨，是决定员工能否具备适应性、包容性、融合性的重要过程。员工的职业经历对其未来职业发展的影响是深远的。唐骏2002年出任微软中国总裁；2004年以微软中国荣誉总裁身份从微软辞职，并以260多万股股票期权出任盛大网络公司总裁；2008年3月转任盛大网络公司董事兼顾问；2008年4月正式加盟新华都集团出任集团总裁兼CEO，全面负责新华都集团的日常管理、长期战略、集团运营、对外投资及资本运作等的全面工作。唐骏的“抢手”，就是因为其拥有“微软经历”的炫目光环，后续企业看好的是唐骏的全球化经营视野、跨国公司管理经验、IT行业资深的专业背景、高级管理人员的素质与能力等。

工作永远是一个学习过程。对员工来说，企业不仅是一所学校，也是一支“军队”——正规军培养出来的士兵往往是正规军人，是现代化、规范化、标准化的象征。跨国公司背景的营销人员往往被中国本土企业看好，就是因为这些受过正规训练的营销人员可以把企业从“游击队”训练成“正规军”。

实践证明，员工在同一企业里实现职位升级是最为现实和高效的。对于重要的工作岗位，企业不可能在对其缺乏了解的情况下提拔任命，而是会从员工素质、潜力、资源、能力、贡献、品质等多方面进行综合考量。所以，在员工完成从基层向中层乃至向高层跨越之前，长期立足于一家企业也许是上策。这并非资本积累过程，而是致力于经验、资源、专业、职位等多方面的积累。

虽然员工频繁“跳槽”极不利于个人成长，但是“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”，如果员工觉得企业魅力渐失，或者觉得自身已无发展空间，则会认为自己留在企业是一种不明智的行为，尤其是在成为职业经理人之后，行事的大忌之一就是“愚忠”。所以，员工为自己找一户好“婆家”乃寓于情理之中，在这种情况下，企业不妨做个顺水人情，没必要挽留或“棒打鸳鸯”。   （马尔蒂尼）