百度百科上，对"绩效考核"的定义是：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法，绩效考核是一项系统工程。注意，是一项系统工程，他会带来很宽的影响。

这些天我们在协助一家企业做中、高层人员的绩效考核方案，坦白说，这事真的很费劲，依我的想法，高层领导总是考来考去的，负面作用更大，我认为企业的高层领导应该就是利益共同体，一荣俱荣，一损俱损。而在我看来，企业内部推进绩效考核也需要谨慎行事。从"考核"本身来讲，意味着"监督"，监督就是"不信任"，从某种意义上来讲，就相当于我们把被考核者当作工具来对待。从人的本性来讲，没有人愿意被考核、被监督，而当被动的纳入到绩效考核的对象中时，他们常常只关注这些考核指标，而忽略其它东西。

上世纪90年代中，索尼公司逐渐实行绩效考核，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定薪酬。因实行绩效考核，职工逐渐失去工作热情。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。而实际上，很多工作是无法简单量化的，尤其是职能部门的工作，管理方面的工作。所以，公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。我们服务过深圳的一家企业，员工向我们抱怨说，他们基本上清楚自己的年终奖大概是多少，但是人事部门非要花很大的精力，非常认真的算一番，然后还按自己知道的那个数发给他们。因为这是考核人事部绩效的一部分。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心，即"挑战精神"消失了，索尼自成立之日起就强调要做先驱者，所以，在井深大、盛田昭夫领导时期，人人争先，个个有奋斗精神、挑战精神。因实行绩效考核，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及"老化处理"工序都受到轻视，于是，索尼的员工渐渐的没有了自发的动机。为什么呢?一个主要原因是实行了绩效考核："业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。"外在的动机增强，自发的动机显然就受到了抑制。

如果总是说"你努力干我就给你加工资"，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。索尼创始人井深大的想法与绩效考核的想法恰恰相反，他有一句口头禅："工作的报酬是工作。"如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。PS3游戏机曾被视为索尼的"救星"，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。

虽然没有直接的证据表明，这些问题的出现是绩效考核的负面影响，但是不得不引起我们重视的一个事实是：不管是什么样的企业，只要实行绩效考核，一些扎实细致的工作就容易被忽视，因为它无法体现出效益。

同时，因为绩效考核，尤其是对管理人员、高层领导的考核，反而会滋生很多无关的事出来，因为他们必须得做一些事来体现他们的"绩效"，以"对得起"他们拿的工资。我们曾经服务过一家大型的国企，这家企业直属国资委，一直以来国资委都不曾对这家企业副总及以上人员进行过考核，公司业绩还不错，在充分竞争的市场领域，还有一席之地，在我看来，一个根本的原因就是做事的主要是那些下属子公司的负责人(经理人)，而因为没有这些副总的插手，他们能够很自由的发挥自己的才能，而副总们也乐于给到他们支持及宽松的政策，而一旦这些副总要被绩效考核，很明显，他们一定会插手下面的事务，自然就会把事情搞复杂。因为，只有复杂的东西看上去才有"成就感"，才能更好的体现"绩效"。所以，绩效考核还有一个弊端就是将简单的问题复杂化。   （红黑）