过程控制走向精细化

站在指标看板前，快锻机组甲班班长夏超盘算着：这个月的过钢量比乙班少了约100吨，而天然气消耗却高出了13.43立方/吨，不仅影响收入，对季度“全能明星班组”评比也有较大影响，必须努力加把劲，把燃气消耗降下来……

锻造分公司建立健全技术经济、质量、成本三大体系，并逐步细化分解到科室、工段、班组，在班组核算体系的有效支撑下，利用看板等动态管理晒指标、评指标等方式，调动各层级的积极性。同时，为确保班组指标实实在在“落地”，该公司在对各工段实施全绩效挂钩考核的同时，建立了“全能明星班组”评比体系，按季度奖励“全能明星班组”2000元至5000元。

在人才队伍建设上，锻造分公司创新人才培养和储备思路，在关键岗位建立AB角制，在主机操作手、管理科室、重点岗位形成岗位互补；在新产品开发中，该公司启用青年技术人员担任项目组长；对新员工或转岗人员开展一对一的岗位技能测评，并按比例与个人收入挂钩。

为提升现场管理水平，锻造分公司开展了“6S”管理活动，展示了现代化工厂的新形象、新面貌。

为了给生产高效运行创造条件，生产系统推进精细化流程管理和过程控制，建立日报表制、日合同衔接制，将合同的衔接与执行放在了首位，突出目视化管理，既确保了生产系统均衡组织生产，又有效促进了生产组织的连续性和合理性。

凝聚发展正能量

素描式的镜头，是记录，更是见证！

锻造分公司班子成员较为年轻、知识结构合理，具有基层成长经历，他们以改革创新、竞争发展、团结协作的观念，从攀长特打造中国高端金属材料领军者的战略高度出发，为锻造分公司的发展定位，以主动改革的意识，前瞻型的视野，积极探索企业管理的新方法，形成齐抓共管的强大合力。

在达产达效的关键时期，为了及时解决生产难题，领导班子成员把铺盖搬到办公室，轮流24小时在生产现场值守；为完成一批紧急合同，锻造分公司班子成员在现场跟班，协调解决问题。

在精锻机开发厚壁管期间，技术人员谢炜、设备管理人员吴辉红、锻压机操作手王川东三天三夜坚守现场，及时解决了生产难题。

在锻造分公司，这样的人和事不胜枚举，这样的感动无处不在，在该公司凝聚起了推进发展的强大正能量。（Balance）