3.家长。在中国企业中，企业领导者与员工下属之间的关系往往不仅仅限于工作关系。中国人普遍受到长达两千多年的家长式思维影响，于是居上位者往往乐于为家长，而居下位者也希望有一位仁慈的家长存在。台湾学者郑伯等倾力研究中国企业的领导近三十年，得出的最重要概念也是强调家长式领导。事实上，以厂为家、爱厂爱家等类似的口号在中国企业中曾经一度普遍存在。

在今天的市场格局下，我们强调战略领导者要起到家长职责，倒不是要倡导施行“人治”的复辟，而是更多地提醒战略领导者要注意关怀员工、关心员工的情感需求。人是具有生动情感的生命体，人本能地希望得到更多的关怀，希望自己的情感需求得以满足。

随着现代企业的员工主体逐渐由受过较好高等教育的80后、90后一代占据，他们对于情感的需求越来越强烈。对于很多身处基层的员工来说，能够得到领导者的一句赏识，甚至是一个眼神或微笑的肯定，都能够使他们感受到心理的满足，并回报以更加努力的工作。

4.师长。师者，所以传道受业解惑也。提及师长，我们不免联想到学习活动。企业里的战略领导者扮演师长的角色，就是要成为企业学习活动的发起者和辅导者。随着人类社会逐渐由工业社会走向知识社会和信息社会，知识本身已经成为企业中重要的竞争性资源。能否快速有效地获取到最新的知识，也已经成为衡量企业发展活力的指标之一。要想达成这一目标，仅仅依靠个别领导者或是组织中的少数人是难以实现的。

尤其是，广大普通员工直接面对消费者和市场，他们在很多知识的获取上占据着得天独厚的地缘优势。因而，对于战略性领导者来说，重要的不是自身掌握知识的宽度与广度，而是尽最大可能地培养起为数众多的、具有较强学习能力的员工队伍，充分调动起集体的智慧。

由此，员工个体学习的成果也可以转化为组织的知识积累。在这一过程中，战略型领导者应当承担起师长的职责，创造机会和条件帮助员工发展自我、超越自我。具体来说，要考虑清楚学什么、为何学、如何学等基本问题。以如何学习为例，员工实现学习的途径多种多样，除了进入教育机构进行学习之外，更重要的往往是在实际工作岗位上的学习，这就要求企业领导者要大胆授权，允许下属在自身的工作岗位上有一定的自主决策权，允许他们在一定的程度上犯错误，并且引导他们从错误中学习。

同时，对于那些迅速成长的员工，作为师长的领导者要及时地给予肯定、鼓励和支持，不断地激发广大员工的学习动力。

5.队长。在追求梦想、实现愿景的道路上，只有美好的目标往往是不够的。在未来的目标与当前的现状之间，需要明确通往未来的道路。而这也是战略型领导者的重要作用之一，笔者将其描绘为队长的职责。如果领导者只是告诉下属“我们将要去向何方”，而不能够大致地告诉人们“我们准备如何前往”，那这个未来的目标再怎样美好，也会给员工带来虚幻遥远的感觉。毕竟，在追求挑战性目标的道路上，总是充满了艰难险阻。如若没有一个大致清晰的行动路径，难免会使人感到迷惘，也难以在困难面前保持乐观和信心。因此，作为队长的领导者需要向下属传递出关于如何到达未来的方式方法。

在此之外，作为队长的战略型领导者也需要一些实际的行动来表明对于未来目标的强烈追求。这些实际行动一方面体现为组织制度、结构、政策、流程的设计，旨在为追求未来目标搭建出一个有利的平台，并且尽可能地扫清其中可能存在的障碍与困难。

另一方面，领导者亲力践行的重要意义在于这是一种象征性行为，是向企业广大的员工传递相应的信号，即领导者愿意将自我投诸于追求未来的艰险道路之中，与广大员工协力同行，与员工们一同分享奋斗中的酸甜苦辣。

上述五种角色，同时也反映了战略型领导者在企业中从事的五类主要活动，可以用“引路、布道、施爱、树人、行事”这十个字加以概括。当然，要求企业的某一位领导者同时在上述五种角色、五类活动上表现突出，既不现实也不必要。现代企业组织的领导活动往往以团队形式出现，我们这里所说的企业战略型领导者也包含了领导团队的概念，而不仅仅针对某一领导者个人。

考虑到领导团队中的领导者往往是有所侧重，其扮演的角色往往也会强调某一个侧面而不是全盘统之。更重要的是，领导活动本身是一个充满了极强的不确定性和艺术性的活动，任何领导者试图提升和改善自己的领导效果，都是一个艺术化的过程，其中也必然会带有深刻的个人烙印。这本身也是我们考察领导活动的有趣之处。