当新员工被招聘到公司填充了目前人才空缺的时候，无论他胜任还是不足够胜任，无论他是“专才”还是“高适应性人才”，人力资源经理们都必须考虑他的下一步：他如何被培养和倡导，变成公司一个卓有成效的贡献者。这需要人才管理以及学习型组织的打造，需要一体化人才发展战略的打造……

著名的管理学者大前研一说，优秀的公司一定要经营好五大资产：文化资产、制度资产、人才资产、客户资产、品牌资产。最核心的是人才资产，所有资产都通过人来经营，其它一切都是基于人才而建立。

人才进入公司的第一天，就被赋予了他在这个公司的最美好期望，成为实现企业既定战略目标的一个“新兵”。这名“新兵”一定是磨拳擦掌，士气高昂，觉得这个机会是自己事业的新开端。然而，当今世界的商业环境和产业模式时刻在发生变化，现在的企业组织无法维持“一成不变”的日常运作，持续变革已经成了企业的常态。所以，或许这个员工冷静下来面对现实，就会学习电影《阿甘正传》的台词改变自己的心情：“工作就如一盒巧克力，你永远不知道下一颗是什么味道的”。

对于员工来讲，做一份压力仍可承受的工作，拿到一份不错的薪水，处在一个相对融洽的工作环境和公司气氛中，是他们的最低目标；他们较高的目标，则是希望在公司能够有持续发展的情况下，获得一个更成长性和符合自己期望的路线并逐步达到。就算公司倒闭，也能获得终身就业能力等等。这些就是一个“有愿景”的员工所想的。

而对于一个“有愿景”的企业，员工的这些想法，也会融入到自己公司的战略中，所以
在这种情况下，企业迫切需要迅速转型为学习型组织，在企业内构建学习体系，有效地提高员工能力和企业绩效，帮助企业更快地适应变化和挑战。对于企业，人才管理则是学习体系中的重中之重。

为什么需要人才管理

无论企业制订的战略多么完美，最终还要有人才付诸实施。理想很丰满，现实很骨感。人力资源经理们总是面对着“人手不够”和“能力不足”的两难问题。无论是业务主管还是人力资源经理，每天都想着“高适应性人才”、“多面手”。当企业向既定战略目标前进过程中，如何确保有足够且满足业务需求的人才资源支撑？

如何评价识别企业员工是否具备促进企业业务目标实现的技能和能力？这个属于人才评估的范畴了。在知识型企业中，“绩效”更难评估，人才就如一团处在迷雾中的楼阁，你深信楼阁必然存在，但你不知道何时此人能够“乍然灵光”，“突显奇迹”，给工作带来突破性进展。

更有意义的是，你企业中有了一个、两个……好多个人才的时候，发现他们“不合群”，整体运行效率没有“1+1>2”的效果。所以，领导力建设、后备人才建设就成为领导们所必须关注的问题了。如何通过有效的人才管理手段，提升企业对员工的培养水平，促进知识的快速传播，建立德才兼备，符合企业发展的人才队伍？

人才管理是指：“通过有效的技术和管理手段去招募、识别、发展、管理和留任关键人才，从而帮助企业和个人最佳地发挥其长期优势，为组织提供持续的人才供应” 人才管理强调“选、用、育、留”的循环，而人才在这个循环中是变化与发展的。

柳传志先生也说，人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业最终是大赢家。企业需要各种各样的人才，但最主要的是三种人才：1、能独立做好一摊事的人；2、能带领一班人做好事情的人；3、能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。而这些素质首先应该体现在公司的高层，而人力资源经理们必须练就慧眼选人的本领。但选人之后，“首席招聘官”的角色就要转变成“首席人才发展官”了。

学习型组织人才管理部门的变化

学习型组织的创建中，领导有了三个新工作。作为设计师，他设计着他所管辖范围之内的愿景、目标和核心价值，并和他人一起共同建设这个学习基础设施；作为教练，他观察组织中人员的能力差异，看到组织的系统结构，营造学习氛围，扩大学习队伍；作为受托人或者“仆人”，他给成员最大的信任感，让每个成员成长，让他们每个人都分担自己承担的“新工作”。

当然，人力资源经理们也承担了新的工作，他们除了承担传统的“人事”、“人力招聘”等等工作之外，还必须蜕变自己的部门为“人力发展部门”，将自己的职责“人力资源经理”升级为“人力发展经理”。