在通往企业成功的路上，我们要先回答这样一个问题："我们是谁？"几乎所有企业都会面临这样一系列的问题：于何处增长？怎样收购？业务组合应该如何构成？有很多企业迷失方向就是因为他们对这些问题的回答脱离了对自身的认知，即他们为顾客和股东创造价值的方式，以及他们具有优势的差异化能力。只有这两个重要要素同时作用并彼此加强时，公司才可能在市场上获得胜利。

于何处增长

公司要想维持健康且盈利的增长，必须对市场中尚未满足的客户需求保持敏感并为之提供解决方案。例如，麦当劳就发现了平价快捷早餐这个市场。它对自己独特的食品采购、菜品开发和厨房管理能力进行重新部署来满足这个新市场，创造了一个巨大的新收益源。麦当劳在没有刻意增加餐厅数量的情况下发现了增长机遇（虽然餐厅数量也一直在增加），这得益于他们对自身的清晰认识：他们知道自己擅长什么、不擅长什么，延伸并利用了他们独特的能力和创造价值的方式。然而，大多数企业缺乏这种水平的自我认知。

了解市场，意味着能识别出现有服务/产品和顾客需求间的差异；了解自己，则意味着理解自身价值创造方式和差异化能力在哪些方面能够以及在哪些方面不能为填补这些市场空隙创造优势。例如，在某些需要适应性供应链支持的机会面前，如果你缺乏所需能力且没有努力去创造，那么对这种机会的追求将适得其反。由此可见，对增长机遇的把握与对企业自身的认知密不可分。

怎样收购

大多数收购都只会让企业变得更大，而不是更好。如果你收购的公司不能使你在最擅长的领域获益，也不能使你更贴近市场，这个收购就得不偿失。表现不佳的收购一直存在，正是因为很多公司还没有明确收购的目的。

理想的收购应使收购方与被收购方双向增值。例如，宝洁公司收购吉列公司是看中了吉列公司在男士用品创新、制造和营销方面的专业知识和丰富经验，而宝洁公司也希望能够将自己在女性产品方面的独特能力融入吉列公司，从而实现双赢。不得不说，目前很多收购都还达不到双向价值增值的目标，所以结果多不尽人意。

和实现健康增长一样，公司必须认清自己才能明确怎样实现成功收购。在公司花费数百万美元对被收购企业的财务、负债、产品、成本和运营进行尽职调查的同时，也应该特别去注意和了解被收购企业的价值创造方式和能力是否匹配，甚或加强自身企业的相应方面，只有这样才能实现双向的价值增长。

怎样构建业务组合

在界定与塑造公司业务时，通常会考虑组合中每个业务单元的价值是否与公司所需相匹配，并通过衡量增长能力、盈利能力和市场领导力来取舍业务。但遗憾的是，即使是完全遵循了这些公认惯例的公司，还是会时常出现损失惨重的投资组合。

虽然做比说更难，但解决方案非常简单明确：无论投资组合中的单一业务是强是弱，最健康的投资组合都应该只包含那些最得益于企业能力的业务。比如美国制造商丹纳赫公司（Danaher Corporation），其业务范畴很广，但是公司的绝大部分利润来自于公司的一套独特的企业能力，例如其目标部署能力和精益六西格玛技能。公司的业务组合和差异化能力匹配得越好，公司才越有可能获得一加一大于二的效益。

怎样构建你的业务组合？回答这个问题需要公司先对自身有一个客观的了解。具体来说就是，公司怎样创造价值和在哪些领域具有竞争优势。公司的投资组合应该是具有高度一致性的，而且组合内的每个业务都应既能受益于又能帮助于公司独特的能力和价值创造方式。如果每个业务自身都有很好的属性，公司就能持续获得成功。

另一方面，应该剥离或者停止那些本身属性不佳或不能从公司优势获益的生意。IBM非常明智地在2005年将PC业务卖给联想，就是因为他的独特能力和价值创造方式不再集中于生产及商品的采购和销售。

如何去处理那些不具有高度一致性但又不至于剥离的业务是最难的。一致性强的、表现好的公司领导们往往都选择剥离或避免那些虽然有很好自身属性却与公司擅长领域不匹配的业务。例如，通用电气公司明智地剥离了盈利能力非常强的媒体娱乐公司NBC环球，因其对通用公司在工程产品设计、营销和融资的专业领域并没有太多附加价值。但同样的，企业也应该去尝试修正而不是直接剥离那些自身表现欠佳却和公司优势紧密结合的业务，而那些较弱的属性并不能瞒过潜在客户，所以公司理应学会如何为这些业务增值。

规划发展之路

过去几年中我们看到了很多宣扬着美好未来的增长、并购与投资组合战略，但这些美好最终都没有实现。这是因为所有的期待都建立在一个默认的假设上：公司核心特征（其创造价值的方式与差异化能力）的可替代性与灵活性比实际更大。实际上，回答何处增长、怎样收购和怎样构成业务组合这些问题，是在帮助企业找到对自身存在性的解答：我们是谁？我们的竞争优势是什么？我们如何为顾客和股东创造价值？如果你不从回答这些问题开始，你在业务增长、合并重组和投资组合方面的决定就只是随机的、游离的。总有一天，企业会失去独有的个性，甚至未来的发展方向。换句话说，若不能"知己"，致胜法诀则无处可寻。