3.实现了各关键利益相关者间利益的平衡。现代经济学认为，组织实质上是一系列契约的连结，各要素持有者各有其连结于组织的必要性和可能性。组织正是在诸多要素提供者构成的合力中生存发展的。在一定时期和一定环境下，某一利益集团可能会起主导作用，但从组织的战略发展来看，不能只强调某一集团的利益，而置其他集团的利益于不顾。在组织目标中，与组织有关的诸多利益集团有各自不同的目标，所以要兼顾和折中各方利益，把各利益集团共同作用达成的平衡点或平衡区域作为务实和理想的选择。平衡记分卡就是对关键利益者进行协调与平衡的过程，如：国有资产出资者（股东）满意程度与客户满意程度之间的协调与平衡，内部经营过程、激励机制、员工学习和销售收入增长之间的协调与平衡等。

4.所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡。组织应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因—即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）之间的关系。只有正确地找到这些动因，组织才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

三、绩效管理要素的平衡

1.财务指标与非财务指标的平衡。工业时代，为了促进和监督组织的财务资本和实物资本的有效分配，许多组织建立了单一的财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，组织竞争日益激烈，若组织仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，已不可能获得持续的竞争优势；必须考虑诸如客户关系、组织的创新能力、组织的市场份额、员工的积极性和能力、同行企业的竞争能力、数据库及信息系统等无形资产；具有关研究表明无形资产在组织中创造的价值已占到85%左右。由于无形资产创造的价值是间接的、非线形的，因此传统的财务指标很难对其进行衡量。“不能衡量就不能有效地管理”。在这种情况下，平衡记分卡引入了非财务指标，如客户关系、内部流程等；并根据组织的总体战略目标，把这些指标按因果关系有机的结合起来，实现了财务指标和非财务指标的平衡。

2.客观（定量）与主观（定性）之间的平衡。定量指标（如利润、投资报酬率、雇员培训次数、员工流动率、顾客抱怨次数等）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性；但是定量指标多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去。而定性指标（如客户满意度、雇员满意度等）由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，所以往往不准确，有时还不容易获得，因此在应用中受到重视不如定量指标。平衡记分卡正是借由引入定性的指标以弥补定量指标的缺陷，实现了定量（客观）指标与定性（主观）指标之间的平衡，使评价体系具有新的实际应用价值。

3.内部衡量和外部衡量的平衡。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上只注重组织内部，扩大到组织外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识组织内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意组织内部流程及组织的学习和成长这种企业的无形资产。内部方面的战略是取得外部战略的驱动因素，它由关键内部过程、知识管理和员工潜力开发组成，具体集中在流程、人员、基础结构以及它们的创新上。平衡计分卡还把组织管理层和员工的学习成长视为组织不竭发展动力的源泉。

“平衡管理”的贡献，概括地讲在于防止“失衡”。平衡记分卡通过自身内容、战略管理、绩效管理等方面平衡机制的建立，有效防范了失衡现象的发生，使组织的资金流、信息流、物流与人力资源流在一定的环境条件下实现了有效配置，达到了动态的平衡。