当一个企业真正明白并掌握战略与绩效导向学习型组织在现代企业扮演的重要角色与价值，并获得经营层和业务骨干全力支持，这个企业便获得面对严峻市场考验，及迎战顽强竞争对手的各类竞争手段的长期抗战素质和能力。

现代企业存在的大环境，是个严酷考验企业是否具备能够灵活视情况调整组织战略，以持续维持市场竞争力的市场，受此大时代背景影响，能在市场上持续表现优益，且能安然挺过各种严酷挑战和困境的企业，大多都是相当愿意投资在人才培养工作上的学习型组织。这些企业每年固定编列人才培养和学习发展预算，国际大公司的培训预算一般占上一年度总销售额的1%~3%，最高的甚至达到7%，平均1.5%.反观国内企业，和国际大公司相比，相对较不重视人才培养与发展，从每年的培训预算就能看出落差，许多国内企业的培训预算都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。

为什么成功企业大多都是学习型组织？为什么很多想成为具长期竞争力的企业，都想转型为学习型组织？彼得圣吉在第五项修炼书中，为学习型组织下了一个清楚的定义，“企业全员以学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。”其奥秘之处在于当一个企业从上至下全体人员，包含最高领导层，都有定期接受新知识、技能、技术的机会时，这个企业的人员面对和接受变革的能力比一个几乎从不安排培训活动的企业的接受度高出许多。

原因在于当员工不断地有机会接受新事物刺激的时候，企业整体的创新能力和当需要因应市场竞争而调整组织战略时，惯于接受新刺激的人员能快速融入新的工作模式、方法进而落实新的组织战略，最终获得预期的成功。

学习型组织的类型

一般来说，在国内外企业我们可以明显看到两种学习型组织的分布，以“学习”为导向和以“战略与绩效”为导向的学习型组织。两者的主要差异如下：

以学习为导向：1.主导者：HR和培训发展单位主导，经营团队支持；2.目的：成为具弹性、拥抱创新思维的企业；3.学习方向：侧重市场上热门话题、书籍；4. 学习目标：吸收新知识、概念、技能；5.学习对象：企业全员；6.学习成效：完成学习任务即可，如：完成培训、缴交读书心得报告。以“战略与绩效”为导向：1.主导者：经营团队、业务骨干主导，HR和培训发展单位辅助推动；2.目的：成为更具市场竞争力的企业；3.学习方向：侧重落实战略、绩效改进；4.学习目标：吸收-行为改变-绩效改善；5.学习对象：管理层、关键岗位族群；6.学习成效：行为改变，进而提高组织绩效。

在竞争日益激烈的市场环境下，现代企业已逐渐意识到纯粹以“学习”为导向的学习体系实在无法满足企业所背负的巨大压力，唯有拥有一个由经营阶层（战略制定者）和业务骨干主导的学习体系，才能确保所制定出来的学习策略能与组织战略无缝链接。

多数企业培训无效的原因

不了解培训与发展的本质差异：前者主要目的是让学习者获得原本不具备的知识和技能，后者则是让学习者有机会将培训获得的知识、技能实践在日常工作中。

未与组织需求（战略目标）接轨：所安排的培训主题以目前市场上的主流课程为主，而非从自己企业的战略出发，发现关键人才普遍欠缺、待补强的能力，而决定的课程主题。为培训而培训：所安排的培训并非以强化关键人才能力、落实重点战略举措而培训。

培训成果未以“行为改变”为主要诉求：培训目标只设定在要求学习者通过纸笔测验，偏向填鸭式教育，学习者即便完成培训也未必能在工作中活用所学，达到举一反三的结果。从柯氏四级训练成效评估理论来看，只要求达到第二级——获取知识，既所谓的“原本不知道的知识、技能，知道了！”，但做不做得到就各凭本事了。

无定期辅导机制 & 训练追踪计划：未掌握“培训结束，是练习和实践的真正开始”的正确观念，忽略了成年人需要通过21次练习，才能将所学的新技能、知识灵活运用于日常工作中。