Beyond.com市场营销副总裁Joe

Weinlick表示，在一个以知识为基础的经济时代，对企业员工批判思维水平的需求正在逐步提升。他认为，AMA的调查结果可以用积极的视角来看。比如，约90%的受访者表示他们员工的批判性思维水平处于或高于平均水平。换句话说，只有约10%的人低于平均水平。接近87%的员工被认为具备中等或以上的沟通能力。在四个类别中，只有不到一半的雇员被说成高于平均水平。

“我们可以预见的挑战是，现在的公司，特别是在经历了经济衰退之后，雇佣到可以马上做出卓越成绩的员工比较困难。”Weinlick如是说。他认为，今后的发展趋势是，雇主想招聘到可以立即为企业做出重大贡献的新员工，留给新员工熟悉岗位的时间少之又少，似乎一切都被加速了。HR在提升员工的关键能力上起着至关重要的作用，就这一点做培训会非常有价值。Weinlick表示。

“随着世界形势的变迁，我们需要升级我们的‘游戏’，”Metcalf & Associates公司CEO Maureen
Metcalf说，“我们期待一些不同的东西，许多公司并没有强调变革的重要性。虽然我希望员工看到变革的必要性，但同时企业也必须发出强烈的信号，并提供员工成长的资源—甚至包括建议员工自学成长。”

AMA调查显示，约5/9的经理人和高管反应，经验丰富的员工比刚毕业的学生具备更多的关键能力。但是，绝大多数人却认为在学生和毕业生中培养这种能力要更容易一些。

这些数字表明资深员工需要通过不断‘刷新’自己来保持他们的能力不退步，Herrmann说。他们可以考虑“反向导师”，让更年轻，更精通技术的同事教给他们一些东西。经验丰富的员工可能会感到尴尬。年轻的员工可能会有疑问，为什么经验丰富的员工没能具备和他们一样的技能。“这可能就需要自我审查了，年轻一代的身上有太多我们需要学习的地方，”Herrmann补充说。

大部分受访者认为，内部岗位培训、传帮带、一对一教练和岗位轮换制度，都是对发展员工关键能力较为有效的方法。

“以上每个方法都很重要。传帮带和教练在内部和外部可以同时进行，只要教练们是经过认证的，事实证明都是很有效的。”Metcalf说。

“四种方法都已经在企业中有了很好的案例。”Herrmann说，“我期待看到更多实际行动的训练展开。如由高水平关键能力的员工和低水平关键能力的员工组成小组，共同开发产品和解决问题能力。”

“关键能力薄弱的员工会真正见证这些方法应用的效果。”Herrmann说。

Avramidis也很喜欢让来自不同部门的员工合作完成项目。“企业真的必须设置被员工期待和接受的文化，要培训经理人如何创造出这种环境。HR的工作是培养最能干的员工，我认为他们是确保完成目标的主要贡献者。”

“方法之一是以员工考评为基础，给予达成关键能力目标和正确改变行为的员工加薪奖励。如果不这样做，可能会因疏忽而导致错误的行为。”Metcalf如是说。