一个年轻的经理近来有这样的困惑：“我已经阅读了所有关于领导力的书，并且已经实施了其中的一些想法，我自认为把团队带领得很好。但我怎么知道自己是否已从经理蜕变成领导者了呢？”这是个相当复杂的问题，管理者和领导者在三个方面有天壤之别。

计算价值与创造价值。你管理别人，你就很可能在计算价值，而不是创造价值。只有管理者才会计算价值；一些人甚至会干扰价值创造者，从而降低价值。如果一个钻石切割师被要求每15分钟就汇报一次工作，那他的老板就在通过干扰他来降低价值。

相比之下，领导者专注于创造价值，比如他会说：“我需要去处理A事情，你来帮我处理下B事情。”这就是在创造价值，如此的领导者就和他的跟随者一样同为价值创造者。“以身作则”是领导者最主要的特征。

影响力的圈子与权力的圈子。管理者拥有下属，而领导者拥有追随者。管理者创建的是权力的圈子，领导者创建的是影响力的圈子。想知道自己创建的是什么样的圈子，就看有多少人（不是你的下属）来向你那里寻求意见。这样的人越多，就越说明你是个领导者。

领导别人与管理工作。管理包括支配一群人来完成某项任务；领导则是指一个人有能力影响、激励并促使他人为企业做出贡献。影响和激励使领导者区别于管理者，而不是权力和控制。

在印度，甘地激励了无数人为争取自己的权利而抗争，并与他们并肩作战。印度在1947年实现独立。他个人的愿景成为每个人的梦想，如此确保了整个国家的独立运动成为势不可阻挡的浪潮。这个世界需要像他一样的领导者，超越问题本身，有愿景，能激励人们将挑战化为机遇，一步步接近理想。

这位经理其实可以经常和他的团队聊聊天。什么时候他们不再谈论手头的具体工作——转而讨论愿景、目标和愿望之日，那就是成为领导者之时。

克兰菲尔德商学院

绩效管理三步走

绩效管理可以成为公司成功的动力，也能变成公司停滞的桎梏，这取决于如何使用。对此，克兰菲尔德管理学院企业绩效研究中心从绩效考核办法的制定、绩效评估以及对绩效评估结果的处理这三个方面提出以下基本原则：

绩效考核办法的制定。首先，只需关注对公司成败重要的内容。绩效考核、经营目标应该与公司战略目标保持一致；数量最好在5条左右，不要超过10条；内容至少涵盖客户满意度、员工敬业度以及运营效力。其次，确保绩效衡量办法切实可行，既要考虑考核成本是否值得，又要保证相关人员都很清楚绩效考核的意义以及自己的任务。第三，同时使用定量和定性的衡量办法。

绩效评估。首先，绩效评估应该定期、常规化，至少一年一次。其次，参与绩效评估的人员应该包括所有员工，而不仅仅是经理、主管；由员工对自己以及经理、主管进行评议。第三，定期复议绩效考核办法，一旦发现过时的、无用的考核条目，即刻移除。第四，除非绩效考核体系已经十分稳定和完善，否则不要加入奖励机制。

对绩效评估结果的处理。评估结果应该用来提升公司的整体表现。首先，可以通过绩效评估，发现和提出一些与以往不同的问题。其次，可以不断更新对员工表现的评价；但不要据此批评员工个人，而应该去查找绩效考核系统的不足，思考是否因考核办法不完善而导致。第三，如果评估结果不错，那么请大范围、高调地予以庆祝。最后，必须记住，改变需要时间；有时候与其好高骛远，不如根据评估结果适当调整目标，使其落在可达成的区间，反而更加有益。