随着技术日新月异与全球化发展，旧的管理模式亟待更新。很多企业发现，提高员工的敬业度变得越来越挑战，敬业度的缺失不仅导致工作效率低下，也带来人员的快速流失，造成企业重大损失。

“用20世纪的方式运作21世纪的业务”，受过去5年经济低迷的影响，这一差异并不明显，员工敬业度也并没有显著的下降。但随着技术日新月异与全球化发展，旧的管理模式亟待更新。很多企业发现，提高员工的敬业度变得越来越挑战，韬睿惠悦《2012年全球员工意见调研》显示，亚太地区不到四成员工高敬业度，而其他员工因没有获得足够的支持，与企业缺乏情感纽带，而苦苦挣扎于职场。敬业度的缺失不仅导致工作效率低下，也带来人员的快速流失，造成企业重大损失。

韬睿惠悦人才与奖酬咨询业务全球负责人Julie Gebauer指出，企业应该提高员工的可持续敬业度。

问：韬睿惠悦今年的员工意见调查调研方法发生了哪些变化？为何会做出此调整？方法改变后对原有数据库是否会造成影响，是否会影响对标的结果？

Julie：有别于传统的员工敬业度，今年我们更加侧重于员工的可持续敬业度（Sustainable
Engagement）。前几年，我们发现企业的业绩与传统的员工敬业度息息相关。但是，近年来，我们发现这一相关性递减。前几年员工敬业度非常高的企业最近分数也开始直线下降，即使它们做了非常多的积极的补救措施来保留员工，激发员工的积极性，但是收效甚微。

因此，我们意识到，或许在敬业度模型中，有一些额外的要素我们没有发现。诚然，我们发现有两个要素对员工可持续敬业度概念至关重要。这两个要素就是授能度（Enablement）和活力度（Energy）。授能度指员工拥有高效工作所需的工具、资源和支持；活力度则是指有利于员工身心健康和人际交往的工作环境。当这两项因素与传统的敬业度相结合时，员工就会高度敬业，长期保持稳定的工作效率。

传统员工敬业度的驱动因素更多与组织、流程相关，如领导力发展、职业规划、薪资与福利等。而可持续敬业度的驱动因素不仅仅与组织相关，也受个人影响，如直接上级。

在中国，人们对工作的要求不再局限于职业生涯发展、工作机会等，而是寻求工作与生活的平衡，因此活力度指标的影响也非常大。

我们拥有传统的员工敬业度和员工可持续敬业度的两个数据库，企业可以更直观地进行比对，并了解从传统的敬业度向可持续敬业度发展，需要调整哪些行为，也为他们的变革提供借鉴。

问：对中国地区员工的可持续敬业度影响最大的因素是什么？与全球相比，存在哪些差异性？原因是什么？

Julie：根据全球调研结果，排在首位的是领导力，而在中国，对员工可持续敬业度影响最大的因素是持续的沟通，其次是授权和工作与生活平衡。

在中国，如果员工能够清晰地了解公司的价值观、目标和绩效表现，员工的敬业度就会比较高。相信这也与中国企业高速发展息息相关，员工需要了解企业的运作情况，并迫切地希望提升工作效率，与企业共成长。与此同时，若管理层能够仔细聆听他们的建议，并根据建议采取行动，员工也会更敬业。

工作与生活平衡是影响中国地区员工可持续敬业度的又一大原因，一是因为中国地区的员工正在经受巨大的压力，据调查显示，亚太地区40％的人为工作压力所烦扰，带薪假期不能得到充分利用，而且未来三年，50％的员工认为工作时间会比目前更长。另一方面则是因为中国员工对于工作的期望值提升了，不仅仅是关于薪资、职业发展需求，也包括希望在工作中获得幸福感，工作与生活能够平衡。

新生代的员工对于领导的期望变得更高：一是希望他们是业务好手；二是希望领导者能够更关心员工，包括员工的职业发展，并授予员工更大的权力，帮助员工取得更大的成功。因此，能够保证员工可以获得充分的工具、资源以及支持，并根据员工技能合理分配工作任务的经理，更受员工的欢迎和好评。能够清晰说明工作目标的经理，有助于减轻员工压力及工作量。

问：一线经理/直属上司对于员工敬业能动的影响非常大，但这一人群也常常抱怨深受各种工作压力的困扰，甚至影响他们的敬业度及工作能动性。对此，您觉得企业应该如何改善？

Julie：很多业务能力非常出众的员工被提升为一线经理，企业希望他们能够让所有的团队成员都取得高绩效。也就是说，一线经理不仅需要有卓越的业务能力，也需要有人员管理能力，即既是运动员，又担任教练的职务。对于很多企业而言，他们需要对一线经理的职责进行重新定义，更多发挥“管人”而非“管事”的作用，给予他们更多的时间，并将目标从个人业绩转向团队绩效。这并不是说一线经理的个人绩效不重要，只要管理人员即可，而是说要给他们更多的时间来处理好个人发展与团队发展之间的关系，激励团队成员，并实现团队绩效的大幅提升。

培训非常重要，要让一线经理需要从技术专家的角色中脱离出来，转变为能够激励与辅导下属的领导者，企业需要提供他们更多的支持，给予他们人员管理的技巧，例如教练技术。很多一线经理会感到压力重重，是因为他们不懂如何进行人员管理，如何处理与下属的关系，也缺乏培养下属的技能。事实上，很多员工都对经理寄予厚望，期待他们能够发挥“教练”的作用。

问：员工对于工作的热情与投入是有条件，且是阶段性的，要实现员工敬业表现的持续性与长期性，企业应该把握哪些重点？

Julie：首先，建立支持员工持续敬业度的人力资源管理体系，包括让员工了解组织目标，持续进行价值观的教育，同时关注制度体系的公平合理；

其次，面对目前大量新生代的员工，企业应该着重明确员工的工作职责，同时给予他们充分的授权，让员工有一个展示自我的舞台。同时，也要让公司整体的职业发展体系和流程更加顺畅，帮助员工提升自我能力；

第三，通过平等、持续和有效的沟通，培养员工的“主人翁”责任感，并且让他们有参与企业管理的机会。

问：CareerBuilder一项调查显示，美国三分之一（34％）的员工表示他们的老板比自己年轻，而在中国，越来越多的新生代走上管理岗位。随之而来，工作方式、沟通和期望值都发生了变化，对于新生代管理者而言，他们应该如何应对这些挑战？

Julie：事实上，我觉得这不仅是对新生代管理者带来挑战，对于年长的管理者而言，挑战更大。这是一个不断变化的世界。沟通的渠道、形式、方式都在发生变化。新生代的人习惯基于网络的沟通，如微博，他们希望被联系，被关注，随时随地都可以进行沟通。新生代的管理者在渠道选择上也更加多元化、网络化。此外，在沟通的内容上，他们也希望用尽可能短的话语涵盖所有的内容，这也是一种技能。

对于新生代而言，他们更自我，但是作为一个领导者，你需要关心你的下属，团队、组织，所以他们需要懂得如何绘制战略全景，激励员工，发现和培养未来人才，同时也要提升团队绩效。他们更需要这方面的技能提升。

问：年轻一代在职业发展的追求上更为迫切，更希望在短期内获得晋升，如果无法实现，就会选择离开，对此，在保留年轻人才方面，您有何建议？

Julie：这就是中国年轻人才所面临的一个两难境地，一方面他们寻求职业的快速发展，另一方面他们又期望追求工作与生活的平衡。他们基本是鱼与熊掌都想兼得。看不到发展机遇，使员工愈加感到升职前景黯淡。对于中国企业而言，可持续敬业度是一套可以帮助他们改善人力资源管理的好工具。

企业需要扩展思路，满足员工个人发展需求，如培养关键技能、提供职业规划工具。若企业没有系统的职业发展计划，员工就会在中途退出，而且越早让员工清楚未来职业发展的要求，如技能等，对于员工的保留而言更有利。

另一方面，年轻员工对灵活的办公方式的期望越来越高，如弹性工作时间、在家办公等。企业在可控的情况下，也可以向员工提供这些方式。

问：员工的期望愈发多元化，全部予以满足不现实。尤其是在人力成本不断高企的情况下，企业应该如何进行有效引导，并进行平衡？

Julie：薪酬是吸引和保留人才的重要推动力，薪资的公平会影响员工的敬业度。员工如此关注现金收入的一个原因可能是他们并不清楚劳动合同中包含的其他奖酬情况。因此，企业需要就所提供的整理薪酬，包括薪资、福利、职业生涯、工作环境、工作与生活平衡进行有效沟通与传递。企业应在深入了解员工需求的基础上优化整体奖酬计划，并提供弹性选择权。

给员工选择权，就是让他们有发言权，也更贴近员工需求，提高员工绩效。同时，选择也意味着需要进行一些放弃，对于企业而言，成本并没有增减。