在信息时代，领导者越来越难掌握足够的信息来独自做出最佳决策，必然越来越依赖整个组织包括普通员工的知识和视野，尤其是创新决策。

中国古代有一个关于组织决策学的谚语：“三个臭裨将，赛过诸葛亮”。但我来中国后，却发现它已变成了“三个臭皮匠，合个诸葛亮”。这种变化，或许也在某种意义上显示了组织决策与创新重心下移的趋势。

正如专门从事组织民主研究的世蓝公司创始人特雷西·胡顿所言，“信息时代已经把我们带进了一个民主的纪元、一个参与和影响的纪元。”在当代商业世界中，任何组织的领导者都越来越难掌握足够的信息来独自做出最佳决策，因此必然越来越依赖整个组织尤其是普通员工的知识和视野，尤其是对于信息整合与分析要求最高的创新决策。

从下传到上达—— 创新路径的变化

员工参与企业管理形式可分为不同水平：最低水平的是只提供信息，不提出建议，甚至无须知道问题的内容;高一层，是向决策者提出建议，被告知问题的内容;最高水平，则是企业将整个决策过程交给员工，让他们识别与选择最优方案并执行之。

研究证明，员工参与可以直接或间接地提高决策质量与执行力，尤其推动企业创新方面的效果尤其明显。

首先，当组织的行动偏离了客户需求或需求发生变化时，一线员工通常是最先知道的，由此确保公司能及时发觉这些问题。

其次，团队成员可以形成协同力，把所有人的知识汇集起来形成新的备选方案。如今所谓复合型、跨学科人才的身价和他们对于企业创新的价值都在迅速增加，一个实力有限的公司或许无法吸引足够的这类人才，但完全可以通过组织设计创造不同员工(尤其是上下级)一起工作和研发的机会。

第三个优点是，它可以改善对备选方案的评估。大量关于参与性决策、建设性冲突与团队动力学的研究发现，参与会带来更多元化的视角，测试不同的想法，并提供更有价值的知识，这些都有助于决策者选择最优的备选方案。

18世纪的法国哲学家和数学家马奎斯·孔多塞曾提出过一个数学定理：在两个备选方案中做出选择时，多人决策胜过独自决策。这个所谓的“孔多塞陪审团定理”指出，团队中多数服从少数选择的备选方案可能更优于团队中某个人选择的备选方案;而且，多数服从少数策略的准确性也会随着投票中人数的增加而增加。

孔多塞的这一理论成为了后来成为西方投票制度的理论起源，在近年来也逐渐被企业界引入。如谷歌在其虚拟市场中就应用了孔多塞的理论，通过鼓励大量的员工对许多不同的备选方案进行投票，以帮助管理层能更好地选择方案或者预测未来的趋势。

此外，员工参与还有助于改善员工对企业决策的执行力和支持度——由于不再把自己视为领导们决策的被动接受者甚至是试验品，员工们当然会更有动力去执行决策，也不太可能抵触自己参与制定的重大变革。
当然，这种情况也能明显增强员工的敬业精神和减少离职。

从更高智商到较低情商——创新人才的特质

每个人都有创新能力，但并不意味着有组织地参与创新的人越多越好。除了管理与效率问题，建议太大太多导致选择过多，也会是一种负能量。正如希娜·艾扬格教授上期在贵报发表的那篇文章中指出的那样，选择并非多多益善。要想提高决策快乐，就需要减少低价值的方案和提供这些方案的人，换句话说，就是多招聘和利用更具创新潜质的人。

拥有高创新潜质的员工，首先无疑拥有比常人更高的智商，尤其是合成信息与分析信息的能力。正如爱迪生所言，1%的灵感比99%的汗水更重要，创新人才可以意识到微小信息的重要性，并且能够通过别人无法想象的方式将其联系起来。

与智力同样或者更重要的特征，是在困难面前反复探究的毅力。创新能力较差的人则一般稍遇挫折便会放弃，但拥有创新潜质的人往往愿意承受更多的失败，这种毅力来自更高的成就需求以及至少高于平均数的自尊，他们因此比普通人更自信和乐观。比如爱迪生经历了上万次试验新灯泡的失败，但他把每次失败都视作一次新的进展“我又排除一个错误答案”——至少他嘴上这么说的，而他也确实最终找到了正确答案。

相对具有一定争议性的特征，是对相关领域拥有足够的知识和经验。发现新想法需要基础知识，但有时基础知识就足矣。我们不得不无奈地承认，大多数商业创新都是从刚刚获得基础知识和经验的人那里搞出来的。比如畅销书和畅销影视剧的剧本，几乎都是初出茅庐的编剧、作者们贡献的。因此很多人认为，知识和经验是创新的必要条件，但是太多的例行化知识与经验，可能会让人不那么喜欢研究，由此形成的“心智模型”有时会限制决策者的视角。

解决这个问题的一个办法，是聘用不同行业与专业领域的人。例如巴拉德能源公司的创建者杰弗里·巴拉德曾聘用一位化学家参与开发电池。当这位化学家说他一点都不了解电池时，巴拉德说：“这不是问题，我就不想要懂得电池的人。因为他们知道什么样的电池行不行，而我想聘用能够质疑并研究专家在很久以前就不会质疑的问题。”

此外，创新者还需要一些独特的个性特征，比如他们对社会关系、社会认同的需求更低。也就是不那么在乎别人对他这么看。这可以使得他们在犯错误时感到没那么尴尬。所以我们会发现，那些搞出大发现、大发明的人，怎么总是一副邋里邋遢不修边幅的样子，且大多木讷寡言或与同事们处理不好关系。因此，那些不懂专业，却总是以是否衣冠楚楚和言谈自如筛选应聘者的HR们，对企业和人类社会犯下了多大的罪恶!(不得不说，年轻的中国HR群体在这方面问题更严重。)

这意味着，一个企业的创新力不仅需要有创新潜质的员工，也需要对创新与创新者的包容性。