在丹麦，乐高公司总部，天空蓝的墙板，玫红色的高背沙发，高低各异的展示柜上摆满了积木拼出的变形金刚、坦克：“嗖”的一声，一个员工顺着铁皮滑梯从二楼冲到一楼，站起来拍拍屁股，若无其事地走向资料室。在诺和诺德公司，喜欢骑自行车上下班的CEO索睿森先生跟秘书及十几个工作人员共用一个开放式的大办公室。

在硅谷，Facebook在办公场所配备了医生、按摩师和理疗师，员工的小孩在公司出现是司空见惯的景象。在谷歌公司，为年轻女性员工准备有育婴房；为所有员工提供品种丰富、口味极好的免费三餐，以至于每三个员工中就有一人承认是食堂精美的食物和快乐的用餐环境让他们更愿意留在谷歌工作。

在香港，今年7月初，300家企业和机构获颁“开心企业”或“开心机构”荣誉称号。据“开心工作间”计划的主办方——香港生产力促进局和香港提升快乐指数基金介绍，该计划通过讲座及工作坊等不同活动，向企业员工和管理层传达正面的工作态度，教导他们如何舒缓压力和提高沟通技巧，增强员工与雇主之间的互信，鼓励企业及机构把员工当作“伙伴”而非“赚钱工具”。

甚而，在珠三角地区，一些制造业企业最近也纷纷开设名为“员工娱乐部”的新部门——该部门负责为生产流水线上的员工创造快乐的工作氛围，让他们更开心地干活。

从北欧到北美，从香港到内地，企业构建令员工愉悦的工作环境，愈益成为一种趋势，而“环境”不仅仅意味着物质空间的改善，更需要企业内部的“精神空间”——人际关系的健康。那么，什么样的人际关系能令员工开心工作？

“关系简单就容易快乐。”陈晓萍教授说。她是美国华盛顿大学福斯特商学院组织管理系主任、复旦大学管理学院杰出特聘教授，一位国际知名的“关系”研究专家。她在接受FBK专访时开门见山地说：“在一个组织中，如果大家做事情只对事不对人，那么员工在这种清淡的人际关系中就能工作得比较开心。因为大家都会把精力放在工作本身，围绕工作的目标来思考问题，彼此争论，分享各自的真实想法。”

在华盛顿大学的个人网页上，陈教授写有这样一句话：“人是组织中最重要的资源。员工越开心，工作会越出色，对待工作和生活也会越有乐观精神。”在此次访问中，她分别从领导者与员工之间、员工相互之间、员工与组织之间这三个维度出发，解析了企业或机构应该如何营造让员工开心的人际关系。

领导者：有比“胡萝卜”更好的政策么？

在组织机构的人际关系中，领导者无疑扮演着最重要的角色。很多时候我们看到领导者惯于使用“胡萝卜”或“大棒”策略来处理与下属的关系。它们能让员工开心吗？

“我认为这两种都是失败的策略，无助于机构建立良好的人际关系”，陈教授说。

她曾经做过一个实验，专门研究“胡萝卜”和“大棒”政策如何影响员工的团队合作行为，结果发现它们的影响力极其快速和明显。就是说，如果领导采用这两种策略，那么员工基本上都会冲着“胡萝卜”而去。“如果领导要我这样做，我就去做，因为可以得到奖励；如果领导不允许那样做，我就尽量不去做，因为可以免受惩罚。这点没有问题，相信员工都会取得共识。”问题是，假如某一天领导决定取消这两项政策，既不奖励也不惩罚，员工还会继续顺道走下去吗？

实验结果发现：没了“胡萝卜”和“大棒”，员工的合作意愿明显降低，甚至比原先政策出台之前更低。这在组织管理上被称为“非预期后果”。为什么会这样？陈教授分析，在政策出台之前，员工积极做好事或配合别人工作，是因为他们自我认识为好人，做好事、帮助别人能让他们感到满足和开心；而现在，领导用“胡萝卜”来奖励好员工，久而久之，这种认可会演变成一种观念趋势，认为员工们是为了得到“胡萝卜”才做好事或帮助别人。这个趋势一旦形成，将彻底抹杀员工最美好的内心驱动力。而当“胡萝卜”政策被取消、员工做好事不再受奖励时，他们便会开始质疑：我干嘛还要做好事？“更糟的是，他们要花费很长的时间才能重新找回各自的内心驱动力”，陈教授说。

既然“胡萝卜”和“大棒”政策都缺乏长期效果，那么领导者该怎么做呢？

中国古代思想家老子有句名言：“无为而治。”一些现代学者对此解读为：一个组织的领导者如果能尊重和了解员工、为他们的工作指明意义，就能够不仅实现自己的目标，而且能让员工们心甘情愿地跟随自己。

“在人际关系中，领导者扮演的重要角色就是为下属创造工作的意义”，陈教授说。这是心理学中“激励理论”范畴内的一个新概念：领导若能帮助下属认识到工作的意义，就能促使他们努力干活、干得长久。举例来说，强生公司的医疗仪器销售部门主管要求手下的销售代表必须跟医生一起走进手术室，演示甚至直接指导医生如何使用这些仪器来诊治和救活病人。这让销售代表们清晰地看到自己工作的意义就在于拯救生命，因此而燃起的工作劲头和欲望会强烈和持久得多，远远超越“多推销一件仪器就多拿一份钱”的粗浅欲望。

在具体应用时，领导者可以采取“外包激励”的方法为员工指明工作的意义。在组织行为学中，“外包激励”指的是寻找外部资源完成对员工的激励过程。最近陈教授在研究中发现，当领导在员工面前直接宣讲工作意义时，员工大多时候并不买账，会认为领导是考虑到自身利益才这么说的。此时，领导不妨采用另外一种方式，让那些从工作中获益的人来给员工们“现身说法”。以“大学鼓励校友捐款”为例：与其让校方领导召集校友、鼓励他们捐款以帮助大学生完成学业，不如让受过捐助的大学生面对面地为校友们讲述他们的人生轨迹如何因得到捐助而发生了重要改变。显然，后者比前者更能激发起校友的捐款热情。

由此看来，在唤起员工对组织的认同，调动他们的工作积极性时，领导者应摒弃“一言堂”的做法，而可以扮演“桥梁”角色，采用“外包激励”的方式，使员工更为直观地感受到工作的价值和自身所能获得的利益，从而让他们更有激情、更持久地干好工作。