团队冲突的解决方案：经济学VS心理学

在团队合作中，最常见的问题是“关系冲突”，许多团队的失败就源于人际关系不合。

团队冲突分为关系冲突和任务冲突。关系冲突是指团队成员感到彼此间的不一致或不协调时产生的紧张、愤怒、敌意或其它负面情绪，属于个人情绪导向；任务冲突是指团队成员对于任务的目标、决策或解决方案等有不同的观点、构想、判断时而产生的冲突，属于工作导向。

导致关系冲突的因素有很多，包括团队成员各自的价值观、性格、性别、专长、年龄差别等，而深层原因是成员间的不同价值观。心理学研究认为，相似性会带来彼此的喜欢，社会分类（social categorization，比如种族）会带来彼此的不喜欢。“不过，在一个社会分类特别多元化的团队中，比如每个成员都来自不同国家或种族，冲突反而更小了；而且，团队成员多元化越强，团队在决策、创意等方面获得的正面效果就越大”，陈教授说。

关系冲突会迫使团队成员把时间和精力花费在彼此关系上，而不是团队工作上，大家不愿意交流，从而限制了成员的信息处理能力，降低了团队的决策质量；还会提高成员的压力和焦虑程度，从而限制团队成员的认知能力；更会激起成员之间的对立行为。

任务冲突则会促使团队成员增加互动，更深入地思考，提供建设性的批评及替代性的方案选择；团队成员会比较实际地评论彼此的观点及想法，对任务讨论得更深入；促使成员学习并发展新颖、有创造性的洞察力，引导团队变得更有效率、更有创新精神，从而提高团队的决策质量。

陈教授指出，在传统的中国文化背景下，人们通常容易将“人”和“事”混为一谈，不能从认知层面将两者完全分离开；一旦团队内产生了冲突，冲突各方更容易将任务冲突归因于关系冲突。

“从社会困境*的角度来看，事实上是利益冲突导致了团队中的人际关系冲突”，陈教授说。举例来说，一个三人小组要合作完成任务，“我”是成员之一。首先，我会想自己能不能少劳多得：既然其他两人非常能干，那我可以偷懒，到时候任务完成我就能够坐收渔利。其次，我担心自己会不会多劳少得：我本来非常愿意做贡献，但担心其他两人只坐收渔利。此时，我会非常矛盾：到底我要为团队贡献多少才算合适？

从理性角度出发，当然是“我”做得越少越好，只要别人做了就可以了。但如果团队成员都这么想，都不贡献，那结果就是整个团队一塌糊涂，每个人最终都得不到好处。如果每位成员都贡献一些，那么任务成功之后大家都有好处。“在这种状态下，你如何权衡个人利益与团队利益的重要性，将最终决定你会做出多大贡献，跟其他成员间的合作有多深”，陈教授说。

那么，哪些措施能有效缓解团队中的利益冲突？

从经济学角度看，团队领导者可以改变制度，修改报酬表，让愿意合作的人多拿一些，不合作的人少拿一些。“经济学的解决方案需要较高成本，因为它主要通过改革团队制度、实施奖惩机制来实现。”

从心理学角度看，所需的解决方案基本没有成本。但该怎么做？陈教授说：“我们有经典的研究发现表明：通过沟通，让大家讨论团队中存在的具体的社会困境问题，就能大大提高人们的合作率。”换句话说，要促使团队成员之间频繁沟通，从而建立“集体的成功就是我个人的成功”的意识。“当你这么想的时候，你就会意识到个人利益其实不是那么重要。很多团队成员就会主动表态愿意与其他人合作。”另外，当人们意识到团队中其他成员都挺合作、团队的工作规范是以合作为根本导向时，他们也会变得更愿意合作。

根据陈教授的分析，心理学的解决方案需要运用“艺术性”的手段去提升团队成员的集体认同感，确定大家之间合作的具体规范，从而化解团队中的关系冲突。而这样的措施在缓解人际关系冲突方面产生的积极效果比经济学措施要长久得多。

企业应该是个“大家庭”吗？

企业管理中经常讨论的话题是：企业是不是员工的一个大家庭？如果企业对员工太好、太包容，给予员工归属感和家庭感，可能导致“大锅饭”和“养懒人”；假如一切以绩效考核为指挥棒，则可能导致员工与企业之间的关系形同买卖，员工与企业无法形成情感联系，没有忠诚度可言。

陈教授对“大家庭”式的人际关系并不苟同。“中国的企业主一直强调说我们企业是大家庭，要关照员工，可企业经营状况不好时照样克扣员工工资甚至大批裁员。如果真是‘大家庭’，那无论员工干得好坏，企业都必须照顾好他们。既然企业做不到，那就不应该如此宣称。这对企业自身没有好处。”

她认为一些美国企业的做法值得借鉴。美国员工与企业或组织之间是明显的交换关系：员工以自己的工作绩效换来企业给予他们的各种福利，包括工资、股权、免费饮料、免费健身房使用权等，甚至包括一些在中国企业主看来是多余的福利。美国企业几乎不讲“家”的概念，但它们的实际做法反而会让员工们觉得公司就是他们的家。“美国企业并非有意为之，而是无意中得到的‘副效应’。所以，这其实是个如何平衡的问题。”

哪种组织能让员工更快乐？

在哪儿工作更快乐：东方组织还是西方组织？盈利性组织还是非盈利性组织？

“从文化背景的角度来看，西方文化比东方文化更有利于建立良好的组织人际关系。”陈教授认为，这是因为西方人不会把人际关系看得像东方人那么重，也不会为此感到困扰。比如在美国，人们将工作与生活中的人际关系区分得非常清楚，工作中的同事是一群人，生活中的朋友则是另一群人。在东方文化中，人际关系往往带有工具性的成分，但人们又偏偏喜欢将它裹上情感色彩，结果人际关系变成了一种负担且很难平衡，而且这种负担感会一直存在下去。“无论在哪种文化中，人都是有感情的。一旦在职场中扯进情感因素，要就事论事就会感觉很困难。”

在美国的大学里工作，陈教授感到特别好的一点就是——人际关系简单，基本不必为之烦心，她要做的就是讲好课，做好研究；每位教员有充足的自由去规划研究项目，选择研究课题，所以她感觉过得很开心。

同时她认为，在公益组织或者NGO这种非盈利性组织中更容易建立能使员工开心工作的人际关系。这些组织中的员工一般具有更强的使命感，清楚了解自己工作的社会意义，致力于为社会服务、解决社会问题；比起盈利组织中的员工，他们的工作目标更容易趋同。同时，他们的私利心会明显弱于盈利性组织中的员工，而共同的价值观让他们彼此之间关系更紧密，工作驱动力也更强大。

“美国有很多非盈利性组织，员工报酬普遍不高，但他们工作得非常快乐。”