依照经济学原理，企业存在的理由，是其内部交易成本低于社会交易成本。而企业之所以能做大，是因为存在生产成本边际降低的规模效应。但企业不可能无限做大，因为随着企业规模的扩大，会变得越来越复杂，因而内部的交易成本会越来越高，直到完全抵消规模效应。

现代社会中，当某个人有个好点子、创意或者领先技术时，一般情况下他会创业、开公司。这时他会面临两个问题：经营和管理。我认为经营决定企业的效益，凡是经营能力强、或者说具投资眼光的人，他所经营的企业效益一定好；而管理决定的是企业的效率，决定公司人员处理事情、解决问题的速度、效用。我以为这二者之间的关系应该是管理为经营服务，凡是不能服务于经营的管理，都是内耗，应该规避。听到过两句调侃中国民营企业的话：1.中国民营企业就像脓包，一大就破；2.中国民营企业家们的终极目标就是将企业搞死。从某种意义上这反应了随着企业规模的增大，其管理难度越来越大，内耗越来越高。如何使管理变得简单、有效是降低内耗、促进经营呢？我认为最直接的回答就是充分发挥企业每个员工的个人主观能动性、积极性，变“要我做”为“我要做”。所谓“牛逼的企业都一样，二逼的企业各有各的二”，我们研究发现，牛逼企业的共同点就是充分调动每一个员工的积极性，其方法有二：

其一，老板们在企业内部大肆宣传“公平、公正”，公司一直致力于打造公平、公正的事业平台，对所有员工一视同仁。这就要求企业在设置其制度、流程、晋升体系、岗位任职资格时做到规范、公平和透明。坚持人员的任用唯才能、唯品德，杜绝任人唯亲，防止裙带关系。在这一点上联想做得很好——联想有规定，不许子女进公司，不管你的子女是学什么的，是不是人才，是不是优秀，全不能进联想。柳传志曾经公开解释过这么做的道理，他说“像我们是计算所出身的，我们的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个说法就全都可以进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那就管不了了。所以这个是绝对不可能允许的，而且真的子女进公司以后，对其他年轻人的发展会有影响，人家也会觉得不公平。”我以为，只有营造出一个让公司全体员工切实感觉到公平、公正、平等的环境，他们工作起来才会有安全感，将其当一份长期、甚至终生的事业来做，才不会出现总是和公司博弈。

其二，造梦。奔驰公司前总裁埃沙德。路透说过：“如果你必须造船，你不必叫人们去寻找木头，当然也不必呆在那里只顾发号施令和分配繁琐的工作，你应该引导他们去向往远方缥缈无际的大海。这是造大梦，对价值理念相同，以实现自身价值为工作动力的管理层员工们，很实用，国内的马云就是这方面的高手，时而抛个梦想给大家，比如”一群搞电子商务的公司在爬山，有些人在半山腰的时候看到了散在那里的碎金子，就急着去捡，我们却还在攀登，越来越多的公司跑去捡金子了，我们还是控制着自己的欲望，爬啊爬，现在我们还在爬，但我们看到了山上的曙光，我们看到了山尖上的金山。“很多早期加入阿里巴巴的优秀人才，基本上是薪资减半，当然现在他们收获很大……这是大梦想，能够凝聚有大梦想的人，凝聚那些仰望星空的人们。

而面对“普通大众”式的员工，企业应不断宣传、强化在企业可以“勤劳致富”、“双手改变命运”的做法。海底捞，受行业特点的限制，其基层员工普遍文化水平并不高，但员工的忠诚度非常高，并且能够完全接受并执行海底捞“变态”的服务文化：给候餐的人捏背、擦鞋等，我以为最主要的是这些员工都相信在海底捞，所有的付出都是值得的，因为晋升机制、评价体系很完善、很透明。据我的了解，每次海底捞培训新员工时，都会请很多海底捞的高管们分享他们在海底捞的故事，而他们分享的故事的核心主要围绕他们是如何从一个不起眼的农村人在海底捞由服务员做起，一步一步走到今天的位置的。这些故事都很励志，而且因为就发生在员工身边，企业内部，所以特别有说服力。直接的结果就是海底捞的员工凝聚力、战斗力、执行力都很强。

民营企业的老板们若能做好这两件事（打造公平公正的事业平台；为员工造梦），那么企业老板们的困惑迟早可以解决、会得到解决，奔向基业长青。当然这只是思路，关键还是要有相应、完善的制度的结合。