“要是能把不满意待遇的员工都换成机器人，该有多轻松”。在现实生活中，有没有经营者会这样盘算?

既不用面对工人“加薪”、“劳动时间太长”的要求和抗议，也不会被打上“黑心企业”的烙印。没有难管理的工人，只有机器人在默默工作。

在韩国，有一位经营者对机器人寄予了全面信赖。他就是2000年代曾在美国等市场上夺走日本车份额、人送外号“日本车杀手”的韩国现代汽车集团会长郑梦九。

向丰田学习“改善”但遭遇失败

郑会长长年与好战的工会斗智斗勇。进入2013年，韩国国内的工厂仍然罢工频发，这使得现代势如破竹的发展蒙上了一层阴云。受间歇性停产的影响，现代2013年4月～6月的营业利润同比减少5%，仅为24064亿韩元。

疲于应付工会的郑会长从2000年左右开始推行生产自动化。在那以前，现代也曾经在一段时期，以丰田公司的“改善”等为范本，在一线工人的参与下，尝试改善品质和工作效率。但是，因为工人缺乏与经营方面协调的意识，进展并不顺利。于是，郑会长大幅调整方针，决定最大限度使用工业机器人，彻底精简人员。

结果，从2000年开始，曾被讽刺为“便宜没好货”的现代汽车的品质得到改善，销量也快速扩大。日本明治大学国际日本学部研究汽车产业的吴在烜副教授解释说：“在现代汽车的管理层看来，把工作交给机器人比交给人更放心。”

对于现代汽车而言，丝毫没有罢工隐患的完全无人工厂是工厂的终极形态。

现代汽车不依赖精工巧匠

现代汽车的自动化率之高在新兴市场国家的工厂中表现得尤为明显。吴副教授等人的调查显示，以设在中国的工厂的焊接工序为例，丰田的自动化率约为40%，而现代汽车达到了100%。即便是在人工费低廉的新兴市场国家，现代汽车也在彻底精简人员。

如果是在人工费较高的日本国内工厂，丰田等日本企业也实现了很高的自动化率。但丰田是把人作为汽车制造的中心，这一点与现代汽车有着决定性的差异。

在自动化程度已经相当高的今天，丰田依然在不遗余力地培养技术能手。一线工人要在涂装、铸造、锻造等各自的领域，学习手工操作。丰田从中选拔出优秀人材，通过进一步积累经验，将其培养为技术能手。

身居丰田技术人员最高职位的技术总监河合满说：“丰田自动化的历史，是用机器人替代熟练工手工操作的历史。如果不知道如何手工操作，就无法发现并排除机器人的故障，思考出更好的制造方法。”

丰田的思路是，通过人类的创造力以求改善工业机器人，从而提高生产效率和品质，这与吴副教授称之为“尽可能减少人类参与制造工序”的与现代汽车的思想毫无相同之处。

那么，究竟哪一种方法能制造出品质更好的汽车?

工厂不能停歇的宿命

美国调查公司J.D.Power以指数形式，对购买汽车90天内的初期品质进行了调查。得出的数据显示，现代汽车在开始采取生产自动化的2000年得分为203分，而在2013年的调查中，这一数字得到了大幅改善，为106分(数字越小品质越好)。与丰田2013年调查时获得的102分大差不差。

依靠熟练工的技术和直觉维持高品质的丰田生产方式的优势受到了动摇。

但是，强力推进生产自动化的现代汽车也存在弱点。吴副教授说：“因为(即使在人工费低廉的国家也要)大量购置机械，所以海外工厂的初始投资是丰田等企业的2倍。”因此，与初始投资庞大的半导体工厂和液晶面板工厂一样，开工率一旦下降，公司的利润率就会急转直下。

如今，现代汽车必须以工厂1天开工20～24个小时为前提，保持在全世界大量销售汽车，这种状态一直在持续。为了维持工厂庞大的固定费用，现代汽车连同旗下的起亚汽车公司，在2012年把全球销量从2000年的227万辆提高到了699万辆(美国IHS Automotive公司调查)。

但需求一旦骤降，现代汽车也面临着商务模式起到反作用，使业绩骤然恶化的风险。