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一般分析制造业的活动过程，可以分解为原料生产、产品设计、各级采购、仓储运输、订单处理、批发销售、零售等连续的环节。这也被一般理解为供应链过程（参见图2-1）。
 图2-1制造业一般运作过程
不同企业对这个供应链过程有不同的处理，最终，造成了竞争结果的悬殊差距。因为每个环节对最终成品的价值并不一样，如何在这个过程中获得更高的价值，显然就是制造业的本质。尤其在当今经济全球化时代，从全球资源分配的角度，如何优化每个制造环节，让整个供应链流程事先一体化，并持续更新换代，就越发成为现代制造企业参与全球竞争的关键。
遗憾的是，我们所看到的“中国制造”却是在价值最低的原料生产环节（参见图2-2）。为什么说这个环节的价值低？因为这个环节要求低，竞争充分，主要依靠节省原料成本来获利。“中国制造”靠的就是原料和人工等成本优势集中了全球的生产。但这个成本的压缩具有一定的极限性。正如中国为外商生产玩具的企业，在拼命挤压原料成本的基础上竞争，结果利润率已低至无法再低的地步。以畅销全球的芭比娃娃为例，美国商务部的数据显示，美国美泰公司的芭比娃娃，每个售价是9.99美元，扣除原材料成本0.65美元，到最终消费者手中时，总共增值9.34美元。“中国制造”在这块全球增值的大蛋糕中只分得了0.35美元，占不到4%，而美国的玩具厂商和零售商得到的却是我们的23倍。如果按利润率计算，中国玩具企业的利润率仅有2%左右，与跨国公司的差距十分巨大。
 图2-2制造业微笑曲线
这就是通常所说的制造行业的“硬1元”一个产品的零售价如果是4元，原料成本仅占1元，而且很难进一步压缩。那么，这个环节是否就不存在高价值呢？事实证明，如将原料生产与产品设计联系在一起，产品研发将创造75%的价值；相反，靠压缩原料成本仅可以创造25%的价值。也就是说，提升企业的技术水准，优化产品结构，特别是产品研发设计及其生产决策，可以摆脱原料成本的约束，创造更高的价值。这就是我们要说的IPD（Integrated Product Development，整合生产开发），即意味着制造企业需要令整个系统得到不断的效率提升和产品改进，从而在全球竞争中创造更高的价值。如美国美泰公司为加强IPD，每年投入大量资源研发，并有专门的实验室和跨部门的研究团队专事产品的设计开发工作。
中国企业的问题不仅是在原料生产环节上不敌跨国公司，缺乏产品创新能力，在其他更高价值的环节上，同样是缺乏话语权，处于竞争的弱势一方。美国美泰公司就是把持了原料采购、仓储运输、订单处理、批发销售等各个环节，并在零售端与沃尔玛（Wal-Mart）等大型连锁店结成联盟，仅是把价值最低的生产环节外包给中国制造企业。他所占领的这些环节，相比前述原料生产的“硬1元”，就是“软3元”。“软3元”具有更大的价值和更高的价值挖掘潜力。上述的案例显示，美泰同沃尔玛分享了一个芭比娃娃销售价格的90%。
简单比较可知，制造企业即使在现有技术水准和产品结构上，也需要控制、影响并拉紧整个供应链系统，优化资源在每个环节的配置，从而获得高价值，而不是分散、孤立地对待每个环节。这就是我们所说的ISC（Integrated Supply Chain，整合供应链）。
从下面的丰田公司案例我们可以清楚地了解到他是如何同时做到ISC与IPD。
1.行业背景
汽车行业是个高度复杂并集中体现规模生产特点的行业。一辆汽车的制造，需要成千上万个零部件的配套，经过上百道工序，并在严格的安全与环境质量检测后，通过专门的销售与服务渠道推出市场。这已经涉及大量的上游原材料与零部件供货商的管理，需要庞大的厂房车间集中生产，借助仓储与大件运输，使用复杂的技术进行研发和生产控制，还有覆盖销售前后的全方位客户服务。可以说，汽车行业是供应链最为复杂的制造业之一，也是最能体现ISC与IPD重要性的行业之一。
日本丰田汽车公司就是在这个供应链复杂的行业中，面对日本先天土地成本高昂不利汽车规模生产的条件，集ISC与IPD的大成，成功占据了这个行业的世界领先地位。丰田生产模式（Toyota Production System）与汽车行业的另一生产范式——福特生产模式一起，成为汽车行业的典范。
2.IPD策略
（1）全球研发，同步启动
丰田相信，积极地投入资源以发展技术才是领导汽车工业的动力。以技术领先带动销售，又以销售的增长支持研发资源的投入，是丰田IPD策略的原则之一。他的研究开发领域相当全面，既包括基本技术研发，如有关车辆的现有技术及方向性发展；也涉及领先科技研发，能超越竞争对手的领先技术及组件，如混合动力Hybird发动机及驾驶撞击预警；还有新型号发展及现有型号提升技术研发等。2002年以来，丰田的研发开支每年增加，2006年已达到近8 000亿日元，但在取得的明显效益优势弥补下，实际研发开支占销售额的百分比呈现下降趋势，目前仅占销售额的4%左右（参见图2-3）。
 图2-3 丰田研发开支
丰田的研发充分调动全球优势资源，贯彻的是全球IPD战略。除技术中心总部设在日本外，亚洲生产线发展及评估与子公司运作支持设在泰国，技术开发及软件发展评估设于澳洲，法国的中心负责外部、车厢与颜色设计，德国的中心则负责一级方程式赛车研发，比利时、英国与美国则分别设立负责当地技术开发、认证与资料收集的中心。
在全球战略指导下，丰田采用了以客户需求为中心，全球同步开发，并持续改进的研发模式。以其经典车型凯美瑞（Camry）为例，自从20世纪80年代推出以来，已改进到第五代，累计销售超过1 000万辆，在美国市场更是连续占据轿车销售冠军。
在凯美瑞成功的持续研发改进中，丰田首先从市场需求出发，体现了客户引领IPD的思想。每次改进，丰田都会派出日本的工程师到美国向用户深入了解产品需求，包括性能、内饰、电子设备、外形、耗油性、舒适性，乃至整体品味、心理定位等，并作出详细的调查。根据客户调查的结果，丰田的工程师们与当地市场营销部门合作分析，重新界定新型号的规格及发展方向。通过这个过程，丰田将产品开发过程与市场管理流程有机集合，把正确定义产品概念、市场需求作为第一步，一开始就把事情做对。
一旦找到了方向，丰田就启动全球研发计划。分布在全球的研发中心共同组成研发团队，根据各自负责的部分，在反复讨论协商后，定出统一的发展蓝图，然后开始统一设计，最终在全球进行试产以测试不同市场的反应，再寻求改进和调整。这个过程，就是丰田已经成功长期运作的同步研发工程。在这个过程中，产品的开发按照不同类别与特性被分解成不同部件和不同层次的任务，由各个团队同步开发。这样，许多后续活动提前进行，大大缩短了产品上市时间。通过对每个部件研发的重点关注与面向市场的开发，丰田得以快速、高效、持续不断地推出具有竞争力的产品。现在，丰田的新车研发流程已经缩减至12个月或更短，而绝大多数竞争对手需要花上2倍以上的时间，这实在是相当杰出的成就。
当然，丰田并没有将IPD策略仅停留在产品研发上，而是着眼于整个供应链系统效率的持续提升。上述的研发过程包含了丰田汽车生产链中各个重要环节的专业工程师的参与，并全面考虑了前端客户信息的管理与后端供货商的参与。实际上，丰田专门成立跨部门的小组委员会研究凯美瑞生产过程中每个降低成本的领域。不仅包括车身、发动机、传动系统、底盘、电子工程等重要部件的设计，还包含了采购、生产、分销、销售、保修等重要供应链环节成本的节省。
（2）全球标准，统一质量
在全球研发战略中，保证产品质量的统一也应是IPD战略中不可或缺的部分。为了适应全球竞争的趋势，丰田的研发基地、生产基地都已经遍布全球。在每年的产量中，约40%是来自日本以外的工厂，以寻求全球最优的资源分配。在充分利用全球资源的情况下，如何将丰田领先的生产模式移植到其他全球基地，以保证丰田产品一致的高质量与高标准，就是丰田必须面对的生产决策问题（参见图2-4）。
结果是，丰田成功做到了全球各地一致的生产流程、技术及质量控制。无论最终产品是日本本土制造，还是海外工厂生产，客户得到的均是在严格的丰田生产模式下制造的产品。以美国的工厂为例，现今已生产11类型号的车辆，年产丰田车1200万辆。为了能够在美国推行丰田模式，早在20世纪80年代，丰田采用了非常透彻、全面和耐心的方法，一步一步传递丰田生产精益求精的制造精神。
 图2-4 丰田生产量分布
l 所有美国的资深经理都由总部指派一名日本协调人。这些协调人通过日常的指导工作，教导美国员工实践丰田生产模式。每天都是训练的日子，并对美国员工提供最及时的回馈意见，以塑造他们的思维与行为。
l 让美国员工到日本丰田工厂实地取经，这是最有效、最能使美国员工认识、领悟丰田文化的方法。
l 使用丰田生产方式的技术性制度来帮助美国的工厂建立丰田文化。举例而言，在美国工厂使用丰田生产方式建立各操作流程之间的无间断连接，并釆用精细的产品发展流程，借此改变西方文化固有的行为，并塑造丰田所期望的文化。
l 指派资深主管前往美国，把丰田的DNA深植于当地的美国领导者。
为支持这种全球生产标准的要求，在2003年，丰田在日本成立全球生产中心（Global reduction Center），专为海外工厂的员工提供丰田生产模式的培训。如在信息技术的辅助下，丰田可以通过电子工程技术将日本的工程师和海外员工适时联系在一起共同工作，传授经验；同样可以通过数字技术，将每道工序的最佳操作流程作图像处理，分解成几十个标准动作，要求海外员工严格学习和遵守。如今，这个中心每年可以培训800名员工，有力地支持了丰田的海外扩张。
（3）核心部件研发的关键在于分解和整合
在汽车这个供应链环节烦琐、配件与原材料繁多的行业，产品的研发日益向模块化方向发展。即将需要研发的产品按照不同的性质与功能分解成不同部件或模块，同时用最优的方法设计制造，再在拥有最佳整合能力的地方完成最后的工序，成为最好的产品。正如上述丰田的研发过程，本质其实就是由全球研发基地分工合作各自模块的研发，同步进行，最后在丰田指定的组装厂完成整合。这点在汽车的核心部件发动机的研发上尤为明显。丰田一般将发动机切割成上千个零部件和分解为几百道工序，通过选择最优供货商，按照严格要求的工序标准完成各个零部件的生产研发，最核心的技术环节则保留在自己的研发中心完成。发动机最终在丰田自己的组装厂完成组装。
这种分解与整合能力，就是汽车行业IPD策略的关键。丰田掌握了这种分解与整合技术，把持着最核心的技术，并以此控制了供货商，也就能经久不衰地推出领先世界的汽车产品。反观中国汽车制造业，不仅缺乏核心部件研发能力，零部件配套不全，而且整合能力亦弱。据统计，中国汽车产业80%以上的技术受制于人，尤其是发动机、变速箱、底盘系统等核心部件的研发能力十分薄弱。即便华晨自助研发了发动机，223个零部件来自60多个配套厂家，其中在国外的厂家占20%，在80%的国内供货商中又有80%是中外合资企业、外商独资企业，而且产品质量良莠不齐。
实际上，目前的中国零部件企业水平普遍不高，过去一直按照合资厂的图纸干活，很难让几个零部件厂把整车的总成模块全部包下来，进行同步开发。到了整合环节，中国企业总是在用自己和国外的技术进行“攒机”式生产，不理解其中的工序流程和要求，做不到高度融合。
3.ISC策略
（1）在必要的时候，按必要的量生产必要的产品
汽车生产企业以前采取的是福特式的“总动员生产方式”：在一半时间里，人员和设备、流水线等待零件；在另一半时间里，等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，导致了严重的资源浪费。丰田公司开创的生产系统，是将生产链上每个环节不间断地联系起来，形成一个随时都在畅通流动的生产流，消除了库存，优化了生产物流，最大限度减少浪费。
这种方式也被称为准时生产方式（Just In Time，JIT），核心以客户需求为中心，追求一种无库存的生产系统。基本理念就是“在必要的时候，按必要的量生产必要的产品”。
具体来说，丰田的整个生产流程以前端的客户需求为中心，实行的是客户拉动式生产。组装厂从汽车经销商那儿取得顾客订单，生产控制单位拟定生产日程表；生产控制单位把这份日程表传送到组装生产线部门，组装线作业人员开始从零部件箱中取用零部件（例如铰链、车门把手、雨刷等）时，他们便会取出一张卡片，放入箱中，一位材料处理员定时依循路线来取出箱中的广告牌，返回补货点取出零部件，送到组装线补货；另一位材料处理员则负责到零部件供应者那儿取货，为零件补货，这便启动了向零部件供货商下订单的程序。
组装线所使用的零部件由多个供货商负责供应。此流程始于组装厂，当操作员自零件货架上取用零部件时，必须送出卡片及空容器到制造零部件的生产小组，以通知生产小组进行补货。代表零部件被取用的卡片和空容器由卡车送回到供货商那儿。供货商则根据广告牌显示需要的零部件数量，安排生产线只生产和装配需要数量的零部件。以卡片表示的信息及零部件订单从组装厂流向供货商，供货商则把零部件送到组装厂。
这个生产过程通过卡片对各工序生产活动进行的信息控制，将上中下游环节无缝连接在一起，省去了大量的库存、仓储、运输以及生产中等待的浪费。据丰田自己估算，实行JIT生产方式，取得了明显的成本效应：
l 零件分发中心的存货量减少；
l 代理商平均存货流动率由3.7件增加到5.7件；
l 代理商平均减少了20%～40%的占用空间。
可以说，卡片是JIT生产方式中最独特的部分，但是JIT不仅仅是卡片管理，丰田生产方式是一个完整的生产技术系统，而卡片管理仅仅是实现的工具之一。如果简单把JIT生产方式看作卡片方式，不对现有的生产管理制度乃至企业文化作根本变革的话，是不会起到理想作用的。
当然，准时生产方式也有面临危机的时候。1997年，一场火灾焚毁了爱信公司（Aisin）的一座厂房，爱信公司是丰田最大、合作最密切的供货商之一。
在丰田所标榜的准时生产制度下，整个供应链只有两天的零件存货可够使用，两天后，在没有零件供应的情况下，丰田遭遇了难以想象的闲难。结果，附近的200家供货商组织起来，63家工厂依照工程文件把零件拼凑起来，使用它们自己的生产设备造零件，使丰田公司几乎无缝式地维持其生产力。丰田通过附近产业群聚的方式解决上下游供应的危机，补充了准时生产方式的缺陷。
（2）中国企业的形似神不似
中国汽车企业也很早认识到丰田这种准时生产方式的重要意义，将这种生产方式积极应用于中国。但种种实践显示，中国汽车企业尚未真正把握丰田生产方式的精髓，还停留在对卡片等表面管理工具的学习上。
如华晨同样采用卡片管理上下游生产环节，卡片指示某个件发5个就足够了，但配件厂觉得装半车效率不高，装满一车就过来了，但一车过来只能进来5个，配件厂增加了库存，成本转移到了配件厂。另外，发动机按卡片走，但变速箱和发动机是合在一起过来的，订单下的是发动机，但变速箱也过来了。结果，总装车间从个件实行拉动生产，最后18个件无法实行。剩下的即使仍在以卡片形式做，也名存实亡，卡片变成一种库存的信息。
丰田呢？按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，立即转到下一工序去。后一工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前一工序中按照被领取的数量和品种进行生产。这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，把各个工序都连接起来，实现同步化生产。
再如座椅厂配套5种类型的座椅，华晨计划是提前一天下单，座椅厂的生产周期是3天，这就产生了矛盾。配套商说，还不如给他下计划，干出1个月的量都送过来。
丰田呢？美国的车椅制造工厂每隔55秒就有一笔订单进来，仅4小时的时间按丰田的车椅需求订单去制造车椅，并运送至丰田的美国组装厂，接着，车椅便会准时输送到组装在线拼装。
如果丰田的生产中出现问题，生产线就立即停止，检查生产过程中的差错。这就是说，停产是整体生产线的责任而不是叫停生产线的工人的责任。生产系统本身具有对产品和零部件质量的强制性约朿机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证。在中同汽车制造厂，一方面工人素质低，难以发现问题；同时，惧怕承担责任，再加上领导乱用权威，导致全面质量管理流于形式。
这些反差反映了什么？仅仅从形式上、工具上学习丰田模式，并没有抓住真正的关键。丰田模式成功的根本在于他的文化，而不只是一套提升效率与进行改进的工具及方法。企业必须依靠员工去减少存货，找出隐藏的问题，并解决问题。员工有急迫感、使命感及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。在日常操作中，工程师、技巧熟练的员工、质量管理方面的专业人员、供货商、领导者及操作人员，全都参与解决问题与持续改进的工作，历经时日，人人都变得更擅长去解决问题。
总之，中国汽车企业需要向丰田那样，建立以客户为中心的制度，必须让生产变成无间断的有增加价值效应的有效流程，同时，公司管理层应承诺且致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的公司文化等。从这些更高层次的学习入手，中国汽车企业才有希望像丰田那样真正优化整个生产系统。
（3）持续改进客户关系端的服务
从上述丰田生产模式中，可以看到，这个模式传统上的主要优点集中在供应链的中后端，它是客户拉动生产。但丰田对前端客户关系管理上比其他对手弱一些。不过，如今丰田也已经认识到这个问题，持续优化整个供应链，实现完整的ISC策略。
一大突出成绩就是推出e-CRB系统（智能化渐进改善的客户关系构筑系统），包括了3D商谈、智能化客户管理、服务预约进度管理、客户服务卡片等六大部分，从而将销售商家、工厂和消费者三个终端完全覆盖。以往，汽车制造厂家、经销商和使用者之间，是一个直线型的商业关系，制造商难以直接了解客户的需求。而推行e-CRB系统，打破了直线关系，建立了一个围绕着提供、购买、综合服务的三角形商业关系。厂家、经销商和用户三者之间的关系从此变得更加直接和紧密，充满互动性（参见图2-5）。
从顾客走进丰田销售店的第一步，3D商谈系统就为消费者带来与众不同的选车体验，不需要销售人员的说明，顾客可以像玩游戏机一样全角度观赏爱车、自选车型的配置、外形、颜色、内饰以及体验模拟驾驶等；智慧化的顾客管理可以全方位跟进销售店和客户的联系，自动跟踪消费者的爱车状况，主动发出维修通知；服务预约进度管理系统可以进行服务预约和整个服务进程的电子化管理；在后期保养环节，顾客可以通过透明化的服务看到自己爱车维修的每一个细节。可以说，e-CRB所能提供的服务，已经涵盖了消费者买车、用车时所能遇到的所有问题。
 图2-5 e-CRB系统改变客户关系管理
同时，通过给每个顾客建立“档案”，e-CRB不仅让已经购车的使用者体会到预约式服务的便利，而且为厂家搜集到了更大范围潜在客户的“情报”，可以有针对性地为客户设计生产更个性化的产品。
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