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1、企业，为什么留
马上又到年底了，“拿到年终奖就跳槽”已悄然列入部分员工的日程。从人力资源成本的角度来说，这种员工又可按以下标准分为两类：如果另聘别人替代他的成本低于继续留用他的成本，那他就属于不必留的一类人。反之，他就是值得挽留的一类人。这后一类人中，替代成本远远高于留用成本的，就是核心员工。
以上分类回答了年底留人的第一个关键问题，即如何判断什么样的人要留。这个问题看似简单，但在实际操作上，“核心员工”往往被片面地等同于职务高，或资格老，或能力强，甚或学历高。因此我们首先需要强调，“核心员工”的判断标准。
核心人才的判断标准可以用两个维度来表示，维度之一是其为企业做出价值贡献的大小，即横向的“高贡献/低贡献”，维度之二是市场上该类人才的可获得性，即“唯一性/普遍性”。其中，“高唯一性、高贡献”的员工，掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰富，培养周期长，直接关系到公司的核心能力，他们是企业的核心人力资本，也是企业需要留住的重中之重，留住这部分人对企业来说具有战略意义。对于 “高唯一性、贡献一般”的员工，虽然不是重要职务，但是专业特殊，市场上再去寻找同类人才比较困难，或者需要企业付出更大的成本，因此也属于需要关注之列。而对于“高贡献、高普遍性”员工，市场上寻找类似人才虽然不难，但是，这类人员也掌握着公司核心的知识和技能，且平时对企业贡献大，这类人的轻易离去对企业文化的伤害不可小觑，因此，他们的去留也都是需要慎重对待。
2、员工，为什么走
当员工提交辞呈，老板找他谈心的第一个问题几乎都是“你为什么要走?”。虽然知道原因并不一定就能解决问题，但只要有员工要离职，作为企业老板，总还是应该了解一下其中缘由，毕竟想留的人走了，对企业来说大小都是损失，这个时候深入交流，借助第三方视角对身在其中的问题作一些深入认识，或许能听到很多平时不可能听到的声音，帮助自身不断改进，这样也算是对遗憾的一种弥补。
不过，往往由于没有掌握应有的沟通技巧，此时此刻，提问者想要通过问题分析和解决来留人，而回答者只是倾向于提供能够正面强化自己辞职合理性的理由，这种情况下，双方大都说不到一起去——想留的没能全面了解人才离职的原因，想走的不由自主抱怨或搪塞一番，最终还是要走。
可见，这个问题一旦拿出来问，为时晚矣!作为企业方，如果确实想留，不如不问，换个角度站到员工立场考虑一下去留的问题，而后把该做的做到，并向员工开诚布公表明诚意，如果这时员工还是要走，则大可顺其自然。
那么，怎样才能提前分析出可能导致核心员工离职的原因，从而事先改进加以避免呢?一般提供的线索不外乎“待遇”、“前途”和“满足/成就感”，相应的对策是“利益留人”、“事业留人”和“感情留人”。然而，员工的个体差异，使得任何一般性分析的有效性大打折扣——待遇当然是越高越好，那么究竟多高才够高?前途当然要一片光明，但行业能保证多少，企业又能承诺多少?工作中的满足/成就感必不可少，但不同的人却有截然不同的情感偏好。
因此，企业能做的，第一，要真正了解问题所在，还须进行深入的个案分析，而不宜套用公式;第二，是把该做的做到，简单一句话，内涵却丰富，容后详述。
3、两条法则：黄金法则和白金法则
个案分析遵循的原则，就是伦理学上所说的“黄金法则”和“白金法则”，分别是“己所不欲，勿施于人”和“己所欲，施于人”。要做到这两条，首先需要管理者和HR设身处地，换位思考——如果我是这位员工，以他的秉性、好恶、背景、能力、目标、境遇等个人情况来看，我不想要什么?我又想要什么?
之所以舍弃公式化的分析，转而强调原则问题，是为了端正态度，厘清思路，进而才有可能根据实际情况采用形式不同但精神实质相同的有效办法，留住核心员工。
个案分析涉及到人的需求问题。人的需求理论上讲有马斯洛的七个层次，从最基础的生存的需求到最高的爱的需求、自我实现的需求。通俗讲，积极的方面，就是薪酬待遇需要提升、工作需要轮换、职业生涯需要发展、个人价值需要肯定。反过来从消极的角度，就是物价涨了、CPI涨了、但是员工能拿到的钱太少了;分工制度的发展让员工的工作范围越来越小，有的工作确实非常枯燥，常年做下来就是容易疲倦，不想做了;而且做了这么久，也没见提升，不提升，薪酬就上不去，职业前途一片黑暗，干与不干无非就是钱的差别而已，不如离去、离去;工作这么辛苦、前途如此渺茫，再加上文化如此恶劣、老板/上司如此难以理喻，受了这么多煎熬，终于到了年关，杨白劳准备走了。
以我们的“黄金法则”和“白金法则”，就是要做到薪水就别给员工糊弄少了，在企业财务能力能够满足的前提下，与员工争利不如与员工分利;太枯燥的工作就考虑适当轮换，虽然管理要付出成本，但不论从员工还是从企业长期来看，总是值得的;职业发展是个系统工程，说难挺难，定期晋级评审，薪酬待遇还要相对提高，企业成本又需要多付一块，说易也易，为员工搭建几条发展的路而已，适当投入而已;而最难做到的是企业文化，如果员工觉得是自己与企业的文化融合上遇到障碍，难以解开，这时就需要甄别企业文化与员工个人的价值观、理念之间的差异性质，如果差异虽然很大但性质是可以相容的，则尚有商讨的余地。
4、三个态度：求同、成美、共赢
留人的具体做法有很多技巧，但是最根本的是企业需要把握以下三个基本点：
第一，是求同存异，不是非此即彼。
在员工为什么走的问题上，听得比较多的有企业文化的问题，企业文化不适应、企业文化难融入、企业文化说一套做一套、企业没文化、企业文化专制，等等。企业文化是比较虚，讲精神、讲价值、讲感受，要评判起来似乎很难，但是企业文化又是看得见摸得着的，一言一行、一举一动，都是文化，它就是我们生活中的空气。
时下企业文化成了一种时尚，是企业都讲文化，但这也说明另一种现象，企业真的了解什么是文化吗?企业真的有文化吗?企业的文化是真的吗?
越来越多的企业注意自身文化建设，越来越多的企业注重企业文化的发展，整套的 Logo、口号、标语，整套的公司理念宣传，整套的企业文化宣誓形式，但是最最核心的理念不在这儿：核心的东西具备了，这些都是锦上添花，核心的内容缺失，这些就都只是摆设!核心是什么?核心就是企业领导人的所思所想所认同，核心就是他们的所言所行!
但是，也看到更多的现象是企业一边讲文化，一边把员工置于自己的对立面，把自己封闭起来，企业不是将文化引导用于求同存异、共同发展，而是错用在了对员工的限制或者压制上，用文化来限制员工的自由，打着企业文化的旗帜实行精神专制，以企业文化的强势来压制员工的正当利益，等等。
企业和员工的关系本不应被如此对立对此倒置，而应求同存异，共谋发展。
第二，是成人之美，不是过河拆桥。
从企业的角度说，追求利润的最大化是天生的使命，对一个负责任的企业来说，员工不仅是为实现利润的工具，还具有其自身存在的意义。
很多关于“工具人”的理念还在一些企业延续，员工对于企业而言就是会说话的工具，员工的任务就是按照企业的意图去活动，这时候员工是被动的，而企业所谓的核心员工，不过是这些工具当中的高级品而已。这种理念虽然落后，而且逐渐被抛弃，但在一些企业的固有概念里仍徘徊着这些思想的影子。要真正以情留人，把人当工具、甚至过河拆桥是绝对行不通的。
第三，是互利共赢，不是零和博弈
老板和员工，不是对立的关系，老板和员工的利益更不是此消彼长的关系，不是零和博弈的关系：如果对立了，就肯定不对了。零和博弈的结果是一方的收益意味着另一方的损失，双方的收益和损失之和永远是“零”，双方不存在合作的可能。零和博弈的结果是一方吃掉另一方，企业想着把员工压在底下，企业自身发展了，员工没有什么利益和发展可言，一切的合作都是暂时的、不长久的。企业如此选择的结果就会造成员工同企业对立，对企业没有归属感、责任感，对企业损失漠不关心，甚至为了自身利益损害企业利益，企业与员工之间成了黑猫与老鼠的关系，相互之间没有信任可言。
在财散人聚还是散财聚人的问题，需要企业有长远的眼光，能看到利润的绝对值而非相对比重，与员工共同把蛋糕做大。
5、四条基本策略
对于年底核心员工的离职，可以把握以下四个策略：
第一， 沟通，王顾左右而言他
离职是个尴尬的话题，也是个容易牵扯太多纠葛的话题，领导者知道核心员工要走，第一反应再大，也务必按奈。
对于核心员工尚未主动提过离职、但从其他信息渠道获知有离职意向的，领导者务必尽快选择恰当的时机，与其进行正面沟通，但在具体谈话中，只要员工未提，不要主动提起“为什么离职”之类，只表关心、表关注，而且一切自然。
对于已经提交离职申请的，初次正面沟通，可先当作子虚乌有，只蜻蜓点水，表关心、关注，转移话题，“王顾左右而言他”，了解其当前工作生活实际情况、了解其发展意向等等。
在试图与员工的沟通中，要注意做到镇定自如，泰然自若，不要给员工造成因为要走、所以格外不同的感觉。
第二， 离职真相，务必道听途说
企业领导者能从员工正面沟通中获知离职真相的微乎其微，加上中国人特有的“面子” 问题，大家都更愿意在离别时留点余地，所以，如果想找到核心人员离职的关键问题所在并且有针对性的进行解决，最好的方式莫过于“道听途说”：让员工平时较为亲近、信任的上级与其进行侧面交流，了解其真实意图，不回避重要甚至尖锐问题，也不承诺薪酬，针对个人职业发展可予以疏导。
第三， 晋级或轮岗，一变应万变
一般员工离职的薪酬平均涨幅在15%，但对于职业发展要求更为迫切的员工来说，这15%的薪水远不及晋级或者岗位轮换更具有吸引力。
如果工作倦怠难以避免，还因此要流失核心人才，不如让新的成员来接替这一工作，增加整体工作的热情，让原岗位人员转岗，内部流动，将当前岗位的工作经验带给新的岗位、新的同事，丰富大家的经验，一举多得。
对于建立了员工职业发展体系的企业，一年一度的晋级放在年底此时再好不过。职级的晋升代表着企业对自己工作表现和工作能力的肯定，将职级与薪酬挂钩，还意味着职级的晋升会带来薪酬的增加、市场竞争能力的增加，用晋级的方式肯定员工、激励员工、留住员工，比直接涨薪水的方式来得更有效，也更漂亮。
第四， 小别为了长聚，顺其自然
对于去意已决的核心员工，企业不可能强留，但可以保持开放的态度，欢迎其随时归来：外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈，但不论如何，我们可以好聚好散、好散再好聚。这并不是说企业毫无原则，而是在告诉员工：我们是成熟的，我们是自信的，我们是有能力、有未来的，成为我们的一员是明智而且值得的。尽管眼下不能继续合作，但是可以获得离职员工的理解和认同，对在职员工更是一种莫大的激励，能够获得员工理解和认同的企业，创造力会是惊人的。
6、五点具体建议
年终，总是很多企业最忙的时候，这时候留人是一项配合战，需要人力资源部门和直线经理人齐心协力，发挥各自角色的作用。具体有以下几点建议：
第一， 加薪，但不声张
薪水是离职的一大原因，即便辅以其它手段，加薪仍是必须，只是幅度多少。对于有离职意向的员工，此时，直线经理应根据员工能力水平、市场同等人才薪酬情况向公司建议加薪幅度，一般以不低于15%为宜，相当于提前支付未来的一部分薪水，公司薪酬普调时可适当少调或者不调。薪酬调整后，直线经理再选择适当时机私下对其工作予以肯定。
第二， 轮换或提拔
对于期望职业发展的员工，应更多调整其岗位或予以提拔：选择其感兴趣并且能够胜任的岗位，一般在职业发展通道中的同一序列或同一职类工作性质和能力要求相近的岗位进行流动，岗位变动后，薪酬不涨或者小涨即可，以示鼓励;如员工能力已经达到管理人员要求，且公司内部有合适职位，也可考虑予以提拔。
第三， 职业晋级
职业发展体系应是各直线经理配合人力资源部门共同设计的方案，对于已经建立职业发展体系的企业，激励员工的可选手段更多一些，如将职级晋升评审放在年终工作总结时同步进行，引导员工专业能力或管理能力的纵深发展，评选结果可适时公布、公示，一般财年后正式实施。
第四， 中长期激励
中长期激励是企业留住核心员工的重要砝码，一般不轻易实行，但对于确实对企业有核心价值的员工，企业可建立和完善股权激励机制，并预留出一定比例股份专用于调动核心员工的积极性，使员工分享由于自己努力工作而带来的企业价值增值的收益，进一步激发其潜能和主动性、积极性，为企业发展注入长久的动力，从而形成一种良性循环，促进实现企业“基业长青”的目标。
第五， 保持开放
对于由于某些原因必须离职的员工，应尊重其走出企业，更欢迎其回归企业，并通过沟通酌情为其保留原职位、职级与司龄。
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