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“广告没有理由不能胜任它的职责，只要产品质量上乘，策划周密，再加上好的广告创意。”上个世纪70年代的广告维护者如是说，但事实上，他们忽略了一个重要的因素，那便是市场本身。
在杰克•特鲁特写于1969年的文章中，有这样一句话：“当今市场不再是简单地套用过去的战略。有太多的产品、太多的公司和太多的关于市场的喧嚣。我们已经成为一个具有过度交流的社会。”因此，如果用一个词来说明广告在70年代的发展特征，那便是“定位”。在错综复杂的关系网中，要想出色地经营并树立自己的品牌形象就必须有所选择，是集中在狭窄的目标上实行细分化经营，还是采取分割式经营。总而言之，“定位”依然是今天经营的目的所在。
在文章前半部分，作者以几个知名案例为基础列举了定位的要点：
1、 Avis 实行“反向”定位
竞争对手的形象与你自己的同样重要，有时还更甚于你。“Avis只是汽车租赁业的老二。为什么选择我们呢?因为我们更努力。”这样一个与行业领先者背道而驰的“反向”定位仪作为经典案例被载入营销史册。
2、 大众“丑陋”的定位
有时一家公司的成功恰恰是因为采取了别人避而不及的定位。“大众(VW)1970，今后还将是‘丑陋’的”，因为给人以心理上的可恶感而具有感染力。
3、 可乐大战
定位不是要对产品做什么，而是要与产品的理念大有关联，即你要在顾客的心中为你的产品定位。可口可乐在可乐业拥有强大的支配力，看起来没给其他品牌留下什么发展余地。但七喜(Seven-up)以“非可乐”的定位，在人们心中唤起了与最出色的软饮料的联系，以反其道而行之的产品抢夺了一丝生存空间。
4、 对竞争对手进行再定位
为了准确地确定品牌位置，有时你需要给你的竞争者重新定位。贝克啤酒以牺牲Lowenbrau为代价重新定位：“你已经品尝过了在美国最受欢迎的德国啤酒，现在来试一下在德国最受欢迎的德国啤酒吧。”
5、 X航空公司的困境
名称是人们把品牌与产品连接起来的挂钩。起一个苍白无力的名称，即使是世界上最好的品牌也不能为人们所牢牢记住。尽管东方公司是最先采取“粉刷机身”、“提高食物质量”、“统一空中小姐的着装”等措施提高声誉的公司之一，但顾客仍难以将“人类的翅膀”与一个区域性名称联系起来，他们更愿意挑选全国性的航空公司。
6、 B. F. Goodrich的同名悲剧
Goodrich与同行业一家比它规模大得多的公司Goodyear(固特异)名称很相似，当两家公司都在为它们的“美国产防滑轮胎”做广告时，我们可以打赌占了轮胎市场主导地位的固特异公司更会得到20万美元广告费所带来的收益。
7、 警惕共名陷阱
要使潜在消费者记住你的缩写名称，就必须首先让他们知道公司的全称。像ACF、AMF、AMP这样通过法定程序将公司名称变成毫无疑义的缩写的公司，没有认识到即使是缩写也必须代表一定的涵义。
8、 扩展系列产品的圈套
名称也有不少花样。Mennen(门嫩)公司已很快的速度连续推出了蛋白质21/29系列产品，可是你能想象消费者在分辨到底在他头上该擦哪种产品是有多迷惘吗?蛋白质21在洗发水市场的份额由13%降到11%不足为怪，而且这种下降还会继续。
9、 “搭便车”要付出代价
Miles实验室为新的感冒药命名为Alka-Seltzer第二代，希望可以沾Alka-Seltzer的光，但事实上，“Alka-Seltzer”所占比重越来越小，而“第二代”却越来越畅销。你的品牌只能是一个领域中的最佳。而且产品越出色，跨领域的难度就越大。
10、你无法吸引每一个人
“贪婪”的情感经常能把广告设计者印象另外一种错误。美国汽车公司为Hornet所作的广告“小小的豪华车，美国Hornet汽车：价格从1994美元到3589美元”，想吸引每个人，但结果谁也吸引不了。
11、避免F.W.M.T.S.陷阱
当今社会生活中唯一永远不变的就是变化。“变化”速度的加快所带来的巨大压力使企业对战术制定的考虑多于战略。“长期战略能成为制胜法宝的年代已经过去，”然而以变应变是否是最佳途径呢?作者认为不然。Avis和大众等公司都曾犯过这样的错误，即F.W.M.T.S.(忘记是什么是他们成功)，致使原来的定位很快被毁掉。
12、长期规划的重要性
变化就像时间海洋上的波浪。如果是短期的话，波浪会引起波动与混乱，但如果从长期趋势来看，那么海底的水流就会比这种表面的波动显得有意义得多。因此，制定长期规划对成功地应付变化至关重要。各行业领先企业的共同之处不是营销技巧或产品革新，而是它们有机会在竞争对手建立主导地位之前掌握主动权，在市场形势还不稳定的时候，就开始大把地捞钱，这便得益于其定位的长期规划性。
13、领先企业的策略
有两个基本策略可供领先企业使用：即忽略竞争和把所有的想法都深藏不露。只要一个公司拥有一个定位，就没有必要在广告中大嚷“我们是最好的”，更好的办法是在顾客心中增加产品价值。同时，领导者应灭掉自己的傲气，只要新产品有成功地希望，就要积极采纳。
14、非领先企业的另一策略
不要与一家实力强劲、已建立起牢固定位的公司硬碰硬地对抗。市场会给第二位的企业留有一席之地，使它们清楚地把自己定位于头号企业的替补队员。比如电脑业的霍尼威尔就以“另一个与Mr. Big抗衡的电脑公司”的定位成功地运用了这个策略。
15、一些实力强劲的定位名不副实
许多外强中干的品牌都跌入了系列子产品的陷阱。Scott纸巾、Scott餐巾、Scotties、Scottkin，甚至Scott婴儿用品，所有这些产品都削弱了Scott的根基。与Scott这个名字相连的产品越多，对一般消费者而言这个名字的含义就越少。哪种是用来擦鼻子的?Scotties还是ScotTissue?在定位过程中，Scott这个名字被遗弃了，在任何产品阶梯上都无法站稳脚跟。
16、决策时摒弃自我
成功的企业从市场获取信息，那里才是项目得以实现之所在，而不是在经理的办公室。与产品接触越多的人越喜欢固守陈旧的决定与承诺，因此在制定发展策略时，不要相信任何人，尤其要尽力丢掉自我，而要去推测消费者和顾客们所期望的是什么，要客观评价产品。
17、创造性不再扮演重要的角色
在定位主导的时代，能够顺利实施自己毫无掩饰的定位策略的关键在于不要受到创造性的束缚。因为往往所谓的创造性除了使定位变得模糊不清外什么也做不了。
在分析上述案例后，作者提出公司在定位前不妨先问自己几个问题：我们已在潜在的顾客心中取得了怎样的位置?我们想赢得怎样的位置?我们想树立这样一个地位，那些公司会阻拦?我们是否有足够的资金去占领并守住这块阵地?我们是否有信心去坚持一个一贯的定位思想?我们的创意是否与定位策略相匹配?作者认为，20世纪70年代市场的主流是“定位”，谁做得好，谁就能生存。
在文章的最后一部分中，本文的另一位作者在对1969年的那篇文章中一些经典论断加以肯定之后，又总结了这样的思想：从当时的市场状况来看，在许多时候，顾客已不再注意产品之间大的区别，而只是对品牌进行选择。这种选择并非是在众多的品牌目录中进行的理性挑选，而是以过去所使用的品牌为依据。如果说二战以后，商业市场上以顾客为导向的观念取代了以产品为导向的理念，并开始向更深层次发展，那么现在则是转入以市场为导向的时候了。许多公司所遇到的真正问题不是顾客，而是对手。正面挑战一直以来地位牢固的品牌很可能是徒劳无功，但针对对方的弱点，或转变对手所熟悉的环境，却可能成功抢占一个滩头阵地。未来市场竞争的胜利者不仅是善于借鉴历史的人，还将是那些对竞争者比对消费者了解得还清楚的经营者们。
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