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近期，汽车业召回事件成了社会关注的热点。尤其是，丰田召回事件甚至发展到公司社长亲自赴美出席听证会承认过错，还要在3月1日来中国进行解释。事件之大，一方面在于其质量问题确实影响很坏，另一方面也与丰田世界第一汽车企业的地位有很大关系，可谓树大招风。不过，在日华人作家莫邦富认为，应该把这看成是一个活生生的、发生在身边的现代制造业的教科书，从中吸取我们应该吸取的教训，获得我们应该获得的反省。
那么，在技术和管理方面，我们应如何吸取丰田的教训呢？为此，就要弄清楚为什么是汽车业，而不是其他制造业，会频繁发生召回事件。
早在20世纪90年代，美国学者(如K.UIrich教授)就将制造业产品区分为模块型和磨合型两种， 模块型产品是将已经设计定型的零部件拼装而成的产品，其零部件、相互间的接口均已定型。比如电脑、家电、自行车等就属于模块型产品，生产者只需将零部件或元器件等模块拼装，就可以制造出最终产品，甚至消费者也能利用各种零部件，自己拼装电脑或自行车。
至于磨合型产品，则需要将最佳设计的零部件相互进行微妙调整，发现问题就修改设计，反复磨合，使成品具有良好性能和质量。如高档轿车、精密机械均可归为磨合型产品，而汽车不仅是代表性的磨合型产品，而且是时刻都要在公路上接受考验的耐用消费品。
汽车由超过一千种不同零部件组成，如进一步细分，单体零部件达到两三万种。为制造一辆较高档的汽车，必须使上千种不同零部件乃至上万种单体零部件精密衔接，需要管理者对设计、试制直至生产现场发挥高度的组织管理能力。长期以来，丰田能够以其性能和质量赢得声誉，正是由于公司的管理者对生产现场具有高度组织能力；员工素质优良，富于团队精神，具有使各种零部件精确契合的磨合能力；丰田还与承包制造零部件的各中小企业很好地磨合，结成良好的协作关系；该公司还重视对员工的培训和教育，努力使解决办法标准化并灌输到全体员工中去。丰田职工每年提出将近100万件合理化建议，管理层则致力于实践管理要把革新变成集体的知识的训条。
然而，随着丰田过度扩张，建设大批海外工厂，曾经行之有效的磨合型生产管理方式特别是总装企业与零部件企业的磨合型协作，难以适应海外情况；加上金融危机以来过度控制生产成本，也给产品质量埋下隐患。与此同时，在日本本土，由于人口高龄少子化和社会风气变化，不少年轻人不再愿意从事要求严格的生产劳动，出现了所谓脱理工现象，以致日本经济学家警告：日本的技术力正在衰退，而技术力的衰退将导致国家的没落。
反观中国制造业尤其是汽车业，总体仍停留在国际产业链低端，在磨合型产品的高技术零部件和精密机械设备等方面还受制于人。这种情况急需改变。丰田事件警示我们，必须全面提升从大企业到中小企业、从经营者到劳动者的人的素质之间的磨合，实现以模块型向磨合型生产的升级。
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