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2008年下半年经济危机爆发以来，其影响可谓空前之大，无论国外还是国内市场都是一片萧条。
2009年下半年以来，我国经济形势开始企稳向好，大部分企业开始止跌为盈，危机的狼烟即将散去。危机之前我们因为订单繁忙无暇他顾，危机之中我们因为订单缩水忙于防冬，现在处于危机之后我们还会忙于复苏市场，然而这场危机留给我们很多东西值得思考，值得总结。
危机检验的是企业承受市场波动的韧性，没有合理的调控，低头只顾生产的企业，在危机中只会仅凭自己的实力用脊梁硬度挑战着危机的重压，不慎闪腰的企业枚不胜数。危机中很多的企业采取了积极的措施，收到了很好的效果。因此，这个时候我们首先要做的就是把我们危机中的一些有效的措施整理下来，梳理成文，留作经验以供明天参阅，无论以后有没有危机出现，企业都可以拿着这些宝贵的经验搏杀商海，赢得商机。
该论坛是《金属加工》记者主要通过向企业约稿、采访，同时海选了很多企业信息总结整理得来，由于企业自身产品结构、企业制度、管理等存在差别，故不能一一而论，企业总体上都是从管理、人才、创新、投资、客户、降低成本等多方面来解危机之困。
山特维克可乐满：降本增效，聚焦客户的成功
2009年山特维克可乐满针对全球经济衰退及时调整了营销策略，提出在经济陷入低谷的时期从客户的角度出发，设身处地地为客户解决切实面临的问题，从真正意义上为客户创造价值。
在机械加工领域降低生产成本，刀具扮演着重要的角色，刀具供应商亦具有广阔的发挥空间。一般来讲，刀具的消耗只占单个零件生产总成本的3%～5%，但是通过优化刀具应用和工艺流程，却能为生产总成本带来15%甚至是更多的节约。
近年来，山特维克可乐满以制造经济学为理论基础的“效率提升计划”（PIP，Productivity ImprovementProgram）在行业内取得了良好的效果，获得了参与此计划客户的充分认可。“效率提升计划”具有双重目的与效果：一是提升生产效率，二是降低生产成本。PIP将两个目的有机地结合在一起，那就是通过提高效率降低生产成本，从效率中要效益。
在2009年的经济环境中，机械加工企业最为关心的是如何有效降低生产成本。为了顺应客户的需求，与客户一道应对金融危机的挑战，山特维克可乐满的工作重心也从如何为客户提升效率改变成如何为客户节约成本，正式推出了“降低成本计划”（CRP， CostReduction Program）。从PIP到CRP，这不仅仅是一个名称的转变，它所代表的是山特维克可乐满在踏踏实实地履行自身的品牌承诺——“聚焦您的成功”。在“降低成本计划”中，山特维克可乐满的工程师将和客户一同梳理生产流程中那些可以带来成本降低的工序并提出改进建议，在客户认同的前提下予以实施，从而降低零件的总体加工成本，提高客户赢利能力。在很多机械加工企业，“降低成本计划”可以使客户每年获得十几万元甚至几十万元的成本节约，而 “降本增效”工作也得到越来越多客户的肯定。
伊斯卡如何面对2009经济危机
虽然全球的经济动荡在2008年底已经有所体现，但作为基础工业中的刀具行业，伊斯卡中国确实感受到经济危机的冲击是在2009年初，随着客户生产项目的大量停滞，而尤为明显的是在汽车行业，类似情况反映在伊斯卡全球的各个公司。面对此情形， 伊斯卡高层用《谁动了我的奶酪》中的经典理论激励销售员：与其为大环境的变化郁郁寡欢，不如尽快适应变化，继续挖掘新的奶酪，寻找新的客户。同时，伊斯卡并没有像很多企业开始采取一切措施，如裁员、减少市场活动，紧缩费用；恰恰相反，充分考虑到人才储备的重要性，伊斯卡在经济低谷期，反而吸引到更多优秀的后备力量，以备厚积薄发。除此之外，厚积薄发的理念也让伊斯卡更加重视新产品的开发，对于几个上升中的产业，如风电、核能，伊斯卡给予了更多的技术投入，为经济复苏做好了充分的准备！
虽然我们用大量的工作来弥补经济危机的压力，但这次突发事件也让我们意识到：一是21世纪经济危机跨地区跨国界跨行业，我们必须重视和预先分析任何地区的经济问题和隐患，提前采取相应措施；二是这次危机让我们看到多领域发展的重要性，由于汽车行业仅占公司销售业绩的一部分，经济危机对这个行业的严重冲击并没有对伊斯卡造成任何致命的影响，我们的损失也在其他行业中得以平衡；三是人才是公司的核心，在波动冲击面前体现的尤为突出。只有在日常注意提高员工的综合素质，增强团队的凝聚力，才能在危机面前期待他们的潜能！
三菱电机大连机器有限公司以人为本
在金融危机之初，我们也采取了劳动力调整（给员工更多学习、培训的时间，而不是裁员）和一些经费短缩的临时性对策。对于金融危机，我们还是看到了行业的希望，所以，我们也一直致力于新产品的开发。我们的计划是在2010年，有两种新的放电加工机产品会投入到中国市场，希望会取得一定的份额。
同时，相应的策略还有工厂体制的强化、供应期的强化、品质强化、制造成本的降低、零部件供应等。实际上在日本，每十年就有一次类似的经济危机，大家也有了类似的经验。我们还是感觉要以人为本，人是第一位的，只要有了人，没有实现不了的事情。经济危机实际上是一个弹簧，通过他的反作用力，我们相信下一波的发展肯定是超过之前的，有更大的发展。
山高“FIBE”方案挑战危机
当下的金融危机，冲击着中国的制造业。2008年第四季度，刀具市场下滑了40%。到2009年9月底，累计同比仍有30%的下滑。市场容量的缩小，考验着企业的生存，在做好各种预案以应对市场的下滑外，山高刀具更以一种积极的姿态迎接危机的挑战。山高中国提出了“Being the Winner DuringRecession（在危机中制胜）”口号，并制定了迎接危机的“FIBE”方案。
“FIBE”方案含意：“F”是Focus on GrowingIndustrial Segments （关注增长的行业）；“I”是Increase Number of Customer（增加客户数量）和Increase Number of Distributor（增加分销商数量）；“B”是Based on providing winning solution to customers（坚持为客户提供制胜解决方案的基础）和Based onbuilding deep customers relationship （夯实建立深入牢固的客户关系的基础）；“E”是Execution（强化结果为导向的执行力）。
总结而言，就是通过以目标、结果为导向、以解决方案和客户关系为基础，着重提高管理层执行力。
昆山北钜机械有限公司多项措施应对危机
作为与机床配套的专业刀库生产商，我们应对金融危机的措施主要有五个方面：一突破，二坚持，三措施，四抓紧，五承诺。
一突破：以新的创新思维和更积极的态度去面对当前市场萎缩所造成的冲击，以反向思考来整合资源，以人为本的管理带动所有员工认同及积极性。
二坚持：坚持在景气延滞的期间不断开发新的、符合市场需要和更具竞争力的刀库产品；坚持质量及交货期，与机床厂形成产业共同体的互利互惠关系。
三措施：开源、节流、管控。首先，对刚进公司或刚到任的新人进行分流。其次是部门整合，将部门压缩、重整、进行组织震荡，将以前一个萝菠一个坑的工作变成多能工在做，赋予了多项任务，将以前公司组织5级管理的体制压缩到3级。再次精简人员，由于事先与员工进行了充分的沟通，尽管人员压缩了2/5以上，但公司的正常生产和运营没有受到影响。
在物料方面，我们根据轻重缓急进行了ABC分类。
首先消化库存，尽量减少非急需物料的采购量，其次是跟供应商充分沟通，尽量延长付款时间，将原每月1次的采购分成3次完成，以减少支出，缓解资金周转压力。在最困难的时候，公司实行分批减薪，级别越高减薪幅度越大，基层员工及技术几乎没有调降工薪，对空调保持什么温度、开关灯都有明确要求，尽量减少管理费用。
四抓紧：抓紧业务、效率、库存、成本。抓住了危机时期机床企业不断推出新产品的有利时机，开发了许多新的配套产品，稳住老客户、开发新客户，协同客户开发配合新机型新产品新功能。整合管理内部，项目技术改造与提升质量及效率与成本降低均有显着的成效。
五承诺：说到做到，动口动手，积极主动，发挥潜能，共创双赢。
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