画皮SAP-世界管理软件公司的中国真相

　　你知道SAP吗？哦，知道，满大街都是嘛，S-P-A，SPA。做出上述回答的是一个普通的消费者。这就是SAP在中国的现状: 它不像微软、IBM 那样在大众中拥有“准确”的品牌认知度。但在IT业内，它又拥有丝毫不逊于前者的广泛认可度，提起SAP，人们肃然起敬。

　　在CIO（腾讯科技注：意为首席信息官或信息主管）那里，你可以听到不同的人向你重复相同的话，“世界500强企业中80%都是SAP的客户”，“SAP的ERP是世界级的管理软件”。异口同声的说辞，让你不得不佩服SAP宣传的力量。光环如此耀眼，以至于很多花费了上千万元甚至数亿元来实施My SAP的中国用户都不愿意承认软件的实际应用并不成功，尽管私底下他们经常抱怨、后悔，甚至准备投诉。

　　在SAP中国，内部的剧烈调整从未停止过。从2007年开始，在短短的两年时间里，SAP中国经历了西曼离职、李文俐离职、张烈生上任等数次重大的人事调整，发生过沸沸扬扬的张雪峰、蔡建明和王纹3位副总裁被迫“离职”的事件; 神华、中煤、中冶等一批客户被抢走，业绩增长也达不到预期，“说人心涣散一点都不过分。”一位不愿透露姓名的内部人士表示。

　　但这并未让SAP在用户心中走下神坛。管理软件实施过程中的多方博弈，使得失败案例的影响降到最低。即使在内部管理如此剧烈的调整下，SAP中国的业绩并没有出现大面积滑坡。

　　一方面，包括行业中最有影响力的标杆企业在内的用户从未停止过抱怨; 另一方面，竞争对手、分析师、用户又纷纷坦承，SAP的产品确实非常好。这个悖论的背后，真相何在？撕下美丽的“画皮”，SAP中国到底是什么模样？

用户之灾

　　SAP中国有一份长长的客户名单，经常有一些客户在媒体上大谈SAP的应用如何成功。不为人知的是，用SAP用得很痛苦的企业名单也有很长，只是这些信息都没有被公开。

　　比如长虹。它在SAP实施“灯塔计划”时购买了SAP R/3，累计投资5000多万元人民币，结果却差强人意。2003年初，一位如今就职于某咨询公司的人拜访了长虹的IT部长，听到的事实让他大吃一惊: 零部件的库存准确率只有60%，产成品准确率只有25%，系统的作用仅仅是打打单据，该采购什么、生产什么，还得相关人员到仓库去清点。

这能叫做成功吗？

　　媒体上一边倒的赞美之声，吸引了更多客户慕名采用SAP。如今的SAP已经不是1995年刚进入中国市场时的那个毛头小子了，越来越多的中国客户主动打800电话、希望购买SAP的软件。

　　如果知道了一些老客户使用SAP软件的真实体验，还会有那么多客户争先恐后地选择SAP吗？

把客户“骗”到手

　　2001年，时任SAP联合CEO的孔翰宁第一次来到中国，参加了SAP与中石化的签约仪式。这是SAP在中国获得的第一个大型国企的单子，金额高达两亿美元。2005年，SAP签约中石油，媒体上曝出的项目合同额为1.5亿美元。近日，在网上一篇《国家电网SAP烂尾悬疑》的文章中称，SAP中标国家电网的项目金额达到20亿元人民币。

果然是天价。但是，SAP真的是这么贵吗？

　　“业内一直认为SAP贵，这是误解，其实它打完折后很便宜。同样的产品卖100万元还是1000万元，取决于客户的商务谈判能力，销售人员完全可以在License数量和折扣上做文章。”在某SAP实施公司任职的A先生说。

　　A先生曾经在一个月内先后两次作为专家参加SAP的项目评标，一个是江南的某大型客户，只买了几个License，100多万元; 一个是内蒙偏远地区的客户，同样一套产品卖了1000多万元，“但这家客户的规模远不如江南那家客户大，这不是蒙客户吗？”A先生反问道。

　　SAP以License作为基本的报价单位，比如一个License8000美元，约6万元人民币。License的价格×其数量，就是客户最终需要付出的软件费用。然而，客户购买的License数量、所获得的价格折扣却大有文章可做。碰到那些不太懂的客户，SAP就能卖出远超过用户实际需要的License，可谓漫天要价。到了有Oracle参与竞标的场合，或者客户比较懂行的时候，SAP的报价就会相对低一些。有时候甚至为了压低报价，明明客户需要100个License，SAP却说20个就够用了，从而以低价赢得了客户。然而，SAP有很严格的查证制度，SAP有权每年到用户的系统里检查，并根据系统检查到的实际用户数量收费。这样，即便客户最初以较低的价格签了合同，为了满足实际使用的需要，也不得不为多出来的用户数买单。

　　折扣上的伸缩性就更大了。记者询问过的几家用户都未透露具体的合同金额。A先生表示，低的折扣大约在3.5折~4.4折之间，一些不了解情况的客户可能会以7.8折甚至全价购买，“会买不会买，价格差别为数十倍。”另一位曾经服务于Oracle、做过SAP实施顾问的B先生表示，孔翰宁来华时曾经为抢夺客户开出了0.2折的超低折扣。

　　那么，SAP如何掌握不同行业、不同企业的折扣尺度呢？据SAP在水泥行业的一个标杆用户介绍，SAP着重考察这家企业所在行业的吸引力，以及这个企业本身的成长性。如果便于SAP进入、占领这个行业，SAP可能会承诺非常低的折扣，以便树立标杆用户。如果企业有非常好的发展前景，未来使用的License数量将不断增加，对SAP的吸引力就更大了。但这么低的折扣，SAP还能赚到钱吗？
霸王条款“套牢”用户

　　其实，用户上SAP一般要支付3部分费用，第一部分是License费用，数量越多、总额越大; 第二部分是升级费用，也叫服务费用，按照合同确定的软件产品总额的一定比例收取，只要你还在使用SAP软件，就要支付这个费用; 第三部分是实施费用，一般由SAP的合作伙伴获得。

　　“SAP所做的生意其实是稳赚不赔的。当企业变大时，用户数就会从10个增加到20个，License越多，升级费用越多，除非用户不用SAP提供升级。”曾经在SAP担任中级管理人员的C先生表示。

　　服务费是一笔非常昂贵的支出。1992年，SAP尚未进入中国时，上海机床厂就在世界银行的支持下花费200万美元购买了SAP软件，按照当时17%的服务费率，每年上海机床厂要缴纳30多万美元。然而，当时SAP软件甚至不能满足中国财务制度的要求，与中国企业的实际需求差别太大，只有库存模块在使用。上个世纪90年代末期，企业的经营遇到了一些困难，无力支付每年30多万美元的服务费，2006年，上海机床厂不得不选择国内的用友软件。

　　在第二次选择ERP软件时，上海机床厂的判断标准务实了很多。上海机床厂的相关人士表示: “管理软件不是用一两年，而是要用一二十年，企业必须考虑软件的长期使用问题。企业上系统时一般都是钱比较多的时候。”在他看来，一旦企业发展陷入困境，很可能用不起SAP这么昂贵的软件。

　　因此，记者采访中听到了很多用户善意的提醒。华中地区一位SAP用户的信息技术部负责人D先生提醒企业用SAP时一定要慎重，他建议用户选择SAP前一定要思考几个问题: 企业用SAP要解决什么问题？一旦用SAP会用到哪些模块？用户数有多少？每年大约要交多少升级费用？

　　在合同中，SAP注明，交完一个完整年度和一个不完整年度的升级费后，用户可以自行决定是否继续购买服务。比如9月签订的合同，10~12月这部分就是不完整年度，接下来的一年服务费也必须要交，之后用户才能自由选择。用户可以获得的服务包括: “发布和版本的交付、校正版本和软件修补包的远程提供、电话咨询、远程支持/最新情报、SAP的联机服务、SAP EarlyWatch Alert，以及SAP Solution Manager。”如果不购买服务，用户打SAP 的800电话就没有响应，SAP也不再为用户提供升级、新技术新应用的交流等增值服务。

　　这意味着用户需要自己拥有一支了解SAP产品以及公司业务的技术团队。而SAP产品的复杂性导致技术人员很难掌握SAP产品的内核，人才培养很困难，即便培养出来了，SAP实施顾问的高收入又诱惑了这些人员的流失，导致很多用户不得不依赖于SAP的服务。

同时，不购买SAP的服务还有更加严重的后果。

　　记者获得了一封企业写给深圳市企业信息化协会的投诉信件，信中指出，2008年SAP单方面更改服务协议，增加了很多用户并不需要的服务，同时把服务费比例从17%涨到22%。“如果不购买SAP的服务就会存在明显的风险。”投诉者愤怒地表示。不购买SAP的服务，用户无法获取服务器迁移时所需安装的KEY，这将导致现有服务器报废后，系统无法使用。同时，用户无法再申请对系统的更改权限，有可能导致系统不能满足业务的需要。

　　正是SAP强势提高服务费的行为，使深圳多家SAP用户重新考虑自身利益的保护问题，并仔细研究了与SAP签订的合同条款。SAP的用户一般与SAP北京签软件协议，在SAP认为合规的前提下，该协议是永久性的。另外，用户一般也会与SAP上海签订服务协议，按比例缴纳服务费。

“软件协议和服务协议中存在明显有失公平的条款。”用户研究合同后得出了这样的结论。

　　比如，软件许可的永久使用权问题。根据合同规定，一旦SAP通知被许可方严重违反软件协议的任何条款30天后，SAP可以单方面终止软件协议。软件协议终止以后，被许可方及其关联公司应当立即停止对软件、文档、第三方数据库和其他SAP专有信息的使用，并且应当从所有电脑硬件及存储载体中永久性地删除/消除这些内容。在任何终止之后的10日内，被许可方应当将所有形式的SAP专有信息的全部副本交给SAP（妥善包装并确保以安全交付），费用由被许可方承担，或者根据SAP的要求将其销毁。协议还规定，任何情况下的协议终止，被许可方均无权要求任何已支付款项的退还。

　　对于这项规定，用户认为，被许可方应该对已购买数量内的许可证拥有永久使用权。同时，不管服务协议是否终止，被许可方应该永久拥有迁移服务器和变更系统的权利，这些权利必须在协议中得到明确的规定和保护。

　　“即使交纳了维护费，SAP也不能提供让客户满意的服务，我们要求SAP提供与收费相符的服务。”用户这样投诉。用户希望SAP增设顾问服务热线，在线解决用户在使用中遇到的问题; 提供顾问定期巡检、顾问回访服务; 要求增加中国本地化的服务中心; 允许用中文描述提交的问题等。可见SAP的服务有多么不“本地化”。

实施风险转给伙伴

　　三分软件，七分实施，十二分管理，说的就是ERP实施的重要性。用户花了不菲的价钱买了SAP软件后，还得支付昂贵的实施费，并承担质量难以保证的后果。

　　SAP软件的实施是由合作伙伴负责的。用户与SAP签署的是软件购买协议，SAP对软件产品的质量和升级负责。同时，用户还要与实施公司签署一份实施协议，由实施公司对用户的实际使用负责。IBM、HP、埃森哲、德勤、毕博、汉普、神州数码等都是SAP的咨询合作伙伴，提供咨询服务、系统集成服务、评估、实施和持续发展服务，SAP在中国共有36家这样的伙伴。

　　国内一家SAP合作伙伴的资深ERP实施顾问告诉记者，一般软件与实施的费用比例至少在1: 1，高的可达1: 4。除了实施费用，还有定制开发费用、培训费用等。如果用户购买的是国外咨询公司的服务，费用又要比国内公司的价格高2~3倍。

　　实施复杂，与SAP本身产品的复杂性不无关系。SAP的My SAP产品通过复杂的参数表、层层定义来实现各种功能。系统可以通过6000 个“开关”设置，调整软件的业务流程。SAP软件的参数设置非常复杂，例如对采购定单下达的过程进行管理，SAP需要预先定义，先定义定单特征码，再定义相应的特征、分类、下达组、下达编码、下达标志、下达策略、工作流标志等，再通过一系列规则表值的设置，才能实现采购定单批准下达的过程。如果需要修改订单下达过程，用户必须从定单特征码开始修改。

　　SAP的参数设置实际上包括了软件的底层数据结构，功能较强，但实施非常复杂，不够灵活。如果企业的业务需要调整，就会涉及非常多的底层数据设置、参数和规则的调整，甚至可能影响已有的业务数据。

　　可是，中国的大多数企业还处在高速发展阶段，变化是常事，今天的成本中心明天可能成为利润中心，今天的事业部明天就有可能改成独立的法人公司。每一次改动都需要向实施公司支付额外的费用，实施成本当然居高不下。B先生介绍了一个案例，宗申摩托2000年选了SAP，当时它在不同的地方有几个工厂，每个工厂都有相同的生产内容，ERP实施到一半时，宗申摩托决定调整组织架构，把这些厂相同的生产功能抽取到一起。组织结构的变化使得软件实施不得不重头改过，最后这个项目拖了两年才勉强实现。

　　当然，无论是用户还是咨询公司，都不否认SAP的产品非常好，是实施公司和实施顾问水平的参差不齐导致了实施的失败。“很多实施公司仅仅因为与SAP关系好，所以接了实施的单子，还有很多顾问刚刚学到SAP软件的皮毛，就成为专家了，由这些所谓的专家去给客户实施，结果难以想象。”B先生表示。

　　D先生告诉记者，随着SAP的火爆和实施顾问的供不应求，一些人一旦做完大型企业的SAP项目、具有一定的项目经验后，就辞职出来参加独立顾问联盟。这些联盟内部经常会有用人信息，比如哪些公司有SAP项目、需要哪些模块的顾问等。一旦有相匹配的项目，联盟就会通知顾问。

　　记者也在网上看到了这样的独立顾问联盟的广告。比如由上海维贝信息咨询有限公司旗下网站SAP人才网发起的“SAP 自由顾问联盟”。当咨询公司想找自由顾问时，就会找到这个联盟; 联盟的每个成员都相当于一个合伙人，以期获得最大的经济收入。该网站不仅有几十条用人需求信息，还为成员提供劳动关系挂靠、办理社会保险等服务，成员甚至可以以上海维贝信息咨询有限公司的名义对外签订服务合同。

　　D先生说，独立顾问服务的售后保障差一些，但是实施费用会低很多，因为省去了公司提成这一环。但是，用户却面临了实施风险增加的危险，如果系统运行中出了什么问题，根本找不到人。

　　对于客户的这些反馈，SAP似乎并不在意。对他们来说，软件一上线，就能收回100%的合同金额，每年还有一笔服务费入账。至于用户实施和使用中碰到的问题，都是实施公司的事，所以SAP并不关注实施环节，只关注提升产品的质量。

　　计世资讯资深分析师曹开彬认为，这是SAP商业模式上的成功，即把风险降到最低、回报做到最大，同时，明确了SAP自身、合作伙伴不同的权责利。同时，实施不成功还有用户自身管理上存在的问题。从这个角度看，SAP并不应为实施失败负责。然而，用户不这么看。他们自然地把实施失败的责任归结到SAP头上，并认为SAP应该保证合作伙伴提供服务的质量，保证实施顾问的水平。

    为了适应中国市场，SAP自身也做出了一些产品和战略的调整，但效果并不理想。

    进入中国市场的早期，SAP推出了“灯塔计划”，指向的都是在各个行业居于龙头地位的企业。一汽大众、宝洁、柯达等跨国公司，以及随后的海尔、联想、长虹、康佳等一批国内知名企业相继成为灯塔用户，这也是SAP“把优秀的产品卖给优秀的客户”理念的体现。接下来的几年，中石化、中石油等一批大型国有企业陆续成为SAP的客户。

    从2005年开始，SAP将增长的驱动力放在了中小企业身上。这时候，SAP已经形成了定位于高端市场的my SAP套件、定位于中端市场的All-in-One和面向中小企业的Business One3种产品。2005年，SAP开始在中国大力发展代理商和合作伙伴，为All in One与 Business One找到更多的中小企业用户。

    SAP先后推出了Partner Edge(优势渠道伙伴)计划，以及“蓝动中国”计划，发力中小企业市场。在“蓝动中国”计划里，SAP与东软等合作伙伴共同推出了针对不同行业的“ERP套餐”。SAP 也制定了宏伟的中小企业拓展目标，比如SAP的发展目标之一是2010年客户数量达到10万，为实现这一目标，SAP亚太区计划将中小企业客户扩大3倍。

    SAP对外宣布的数据一直很乐观，比如2008年第二季度末的数字显示，SAP在中国约1800家客户，75%的新客户来自中小企业。曹开彬则认为，SAP的产品并不符合中国中小企业的实际需要。比如，SAP所定义的中小企业是年营收15亿元人民币以下的企业，这样规模的企业在中国已经算是比较大型的企业了。

    对于这个需求相对不那么简单的客户群体，SAP 提供的却是Business One这款售价几十万元的小型ERP系统，包括财务、人力资源管理以及物流管理等模块，但不具备制造生产流程的模块。对比这些功能，国内的用友、金蝶等财务系统出身的管理软件更加擅长，同时国内企业还有价格、服务以及渠道的优势。

    采访中，很多受访者不约而同地提到了一个观点，中国的用户太不成熟，才会盲目地选择SAP。A先生表示，他参与的国内SAP项目几乎都有问题，比如报喜鸟、内蒙伊泰等。中国电信几亿元的项目，最后只实施了成本模块、财务模块、项目管理等模块，“SAP产品最好的地方应该是生产计划模块，估计国内50%的客户都没用起来。如果像中国电信这样只实施这几个小模块，国内ERP软件完全可以满足它的要求。”A先生说。

    1972年，5位从IBM出来的工程师创办了SAP，30多年来，SAP的内核一直没有变化，其应用的行业却日益广泛，目前已经达到35个行业。为了适应这么多不同的行业，SAP产品的复杂程度也越来越高。一个装备制造行业的企业并不需要其他行业的经验，但其却要为这些并不需要的功能付费，导致客户购买SAP产品的性价比太低。

    反过来说，随着中国用户日益成熟、开始选择适合自己的软件而不是最贵的软件，随着用友、金蝶等国内软件产品的不断升级、产品的核心功能能够满足国内大部分企业的实际需要， SAP在中国的优势将逐步消退。

    SAP在中国的黄金时代即将收尾。而造成这一局面的惟一推手，正是缔造了黄金时代的SAP自己。世界五百强背后的管理大师，到了必须做出改变的时候了。