相对于其它一些传统的生产制造型企业，位于张家港的吉顺交通汽车有限公司（以下简称吉顺汽车）在信息化建设方面可以说具有很多先天的优势。早在2001年，公司就自己开发了一些功能性软件，用于生产排程和品质管理等环节，2002年初开始引进用友的进销存软件，之后也一直没有停止过自己对这些管理软件的维护与开发。这样一家信息化管理起步较早，技术基础深厚，IT应用较为成熟的企业，为什么还要在2003年决定重新引进神州数码管理系统有限公司（DCMS）的易飞ERP系统呢？为揭开这一迷题，记者深入采访了吉顺汽车的项目负责人和神州数码的实施顾问。

　　三流合一 传统企业心中永远的痛

　　吉顺汽车现有员工166人，年营业额约2亿人民币。公司主要生产COASTER车身、中誉Z11车身、大众桑塔纳、东南得利卡、富利卡、吉利美日、长丰猎豹、奇瑞T11等车型车身钣金件，单班大型冲压件生产能力为50万件/月，钣金件产品种类达到1500种，每月的材料使用量在1000吨左右。公司的主要客户有上海大众、金龙旅行车、湖南长丰、东南汽车、浙江吉利、上汽齐瑞等。从经营模式来看，吉顺汽车在汽配制造行业中具有相当的代表性——从上游的材料厂商处进货，经过自己加工后销往下游的整车生产厂，同时在横向上还存在一些委外生产的合作伙伴。

　　庞大的物资流量和资金流量，繁冗的数据信息流，复杂的生产管理流程，以及多维度生产与销售的立体经营经构，这些客观事实构成了吉顺汽车企业特征中最基本的要素。作为传统手工管理中不可承受之重，也正是这些基本特征，促使公司在信息化管理上先人一步，走在了其它行业的前面。

　　吉顺汽车建立了一支自己的IT技术队伍，从2001年开始，陆续开始自行开发一些软件模块来针对性地解决运营中的各个问题，包括生产排程，品质管理，工装信息，产能分析，业务销售统计分析等。这些相对简单的，完全根据自身情况进行定制的软件，在相当程度上减轻了人员的工作量，提高了生产效率。2002年，一方面由于进销存管理的迫切需求，另一方面公司IT部门自行开发的精力有限而且耗时过长，吉顺汽车引进了用友进销存系统，解决了进销存当中的一部分问题。之后的一年里，公司自己的技术力量一直为各个软件在应用中出现的问题而进行调整与维护，但仍然有诸多的旧问题得不到解决，同时随着软件的应用又不断涌现出新的问题。

　　最大的问题就是物流、资金流、信息流仍然无法集成共享。这不单单是吉顺汽车，恐怕也是所有传统制造型企业心中永远的痛。单个的功能软件虽然能提高细部的处理速度和工作效率，但各个模块都是分别局限在不同的部门中应用，彼此之间都很独立，缺乏统一的平台接口。生产排程使用的是一个模块，产能分析使用的是一个模块，进销存用的是一套软件，而财务使用的又是另一套软件，各个模块与软件之间并没有进行有机的连接，各部门之间的数据交互成本仍然居高不下。由于生产部门统计出来的数据跟财务或采购部门无法集成共享，重复录入的现象在不同的环节之间普遍存在，在录入成本上造成了巨大的人力浪费。

　　而且，这些自行开发的软件都是基于原有的业务流程之上的，它的作用仅仅在于把原有的手工操作流程电子化，无法从流程和管理的根本上去解决现有问题。例如吉顺交通在冲压过程中会产生不良品，用最原始的手工操作时，是生产组先手填一张不良品维修单，单子随不良品一起转到维修组进行维修，修好后再由维修组手填一张成品入库单，单子随成品入库。因为维修时间经常会很短，很多时候无法从厚厚的单据中正确统计不良品的数量和原因，维修单和入库单也常常对不上，核查起来需要跨好几个部门，是一项异常繁琐的工作。使用软件后，手写的纸单变成了电脑上的表格，单子的流转也从现实中的纸张携带变成了电脑系统上的数据传递，从电脑中虽然可以轻松统计出不良品的数量，但是维修单和入库单不一致的情况仍然时有发生，核对起来依然很繁琐。

　　由此可见，要想实现三流合一，解决流程管理中所出现的软件无能为力的诸多问题，唯有通过成熟的专业的ERP系统，凭借其先进的管理思想，改造或优化各个环节的业务流程，用一个功能齐全的统一的平台进行集成管理，除此之外恐怕找不到第二条出路了。正如吉顺汽车ERP项目负责人丁绍标科长所言，实现三流合一是公司下决心上ERP的最大动因。其次是为了降低录入成本，避免重复录入，最后还希望通过实施ERP为后期实现EDI（电子数据交换）、EB（电子商务）和BI（商务智能）扫除障碍。

易筋洗髓 吉顺汽车铺就快车道

　　2003年4月上旬，吉顺汽车与神州数码签订ERP软件购买与实施服务合同，购买的是神州数码易飞ERP 10人版，基于公司目前的规模和使用需求考虑，既避免了一次性投入过大，也能保持在今后扩张之后进行便捷的无缝升级。购买的模块包括：管理维护子系统、基本信息子系统、销售管理子系统、采购管理子系统、库存管理子系统、质量管理子系统、产品结构管理子系统、物料需求计划子系统、工单/委外管理系统、成本计算子系统、应收管理系统、应付管理系统、自动分录子系统、会计总帐管理系统、固定资产子系统及自定义报表等16个子系统。

　　按照神州数码的标准化实施方法，实施顾问郑兆杰将整个ERP项目分成两个大的阶段，第一阶段是在2003年8月份上线运行易飞系统的基本模块，包括前面的五个子系统和产品结构管理系统、工单/委外管理系统、应收管理系统、应付管理系统、会计总帐管理系统。在第一阶段稳定运行两三个月后，上线实施第二阶段，第二个阶段为进阶系统。实施进度严格按照上述规划进行。原来使用的软件几乎全部被新的ERP系统所取代，只保留了生产排程和工装信息这两个既有模块，并且同ERP系统做了集成。

　　项目之初，根据神州数码ERP的标准化实施步骤，顾问先对吉顺汽车进行了系统的教育训练，训练过程从03年5月18日开始，到6月5日结束，主要是针对部门管理者和实际操作者。因为公司员工对于信息化的认识已经具有相当的基础，因此训练主要集中在模块培训方面，将16个模块的功能特性以及操作都一一做了详细讲解，每次培训之余都为受训者留了课后作业，并不定期进行抽查。全体员工都给予高度的重视和配合，各相关部门均能在保持业务同步进行的情况下抽出时间参加培训，在课后也大都能完成顾问布置的作业。因而，教育训练完全达到了预期的效果。

　　随后一个月的时间是进行流程讨论和基本资料录入。以神州数码拟定的标准流程为蓝本，结合吉顺汽车具体情况，对销售、采购、仓管、生管、财务等操作流程分别进行了讨论，确立了基本符合公司运作情况的作业流程。其间所遇到的最大问题都是汽配制造行业专业管控的问题，BPI（业务流程改善）所涉及的变革包括：

　　１．对委外流程进行的调整，将委外生产的管理从以前的采购部门调整到生管部门。旧有的流程是下发委外工单表，发料到委外仓库，委外厂商生产完毕后，公司派人到现场核实，再把成品从委外仓库调到吉顺汽车仓库。新的流程则是通过工单委外管理系统在线下单配料，并直接对生产进度进行实时追踪，生管计调人员无需亲自到现场即可全面掌握生产进度，输入输出均有据可查，便于监控，也保证了物流平衡；

　　２．边角料管理的流程优化。吉顺交通的产品以冲压件为主，在冲压大件产品时，会产生边角料；在冲压小件产品时，多利用边角料进行生产。实际生产过程中，边角料的产生和边角料的再利用没有精确的定量，随机性非常大，纳入系统存在一定困难。通过系统的使用，将边角料架设到BOM中，使得成本核算更为准确，已经能够很好的把握边角料的使用；

　　３．冲压件的流转程序调整。公司生产的冲压产品需要经过多种不同的冲压机顺序冲压而成，吉顺对冲压的中间件有管控的需求（需断阶），在实际生产中，冲压件会在多种冲压机上顺序流转、同时生产，如果每道冲压程序都以开立工单、领料、入库实现，会造成单据量过大，实务操作困难。这部分经过讨论之后，通过个案程式——流转单实现，将入库存单和领料单合而为一，大大简化了物流管理手续，降低了工作量，使得生产流程更加通畅；

　　４．在采购系统中将采购规范为标准的三个动作，请购（申请报批），采购（转化为请购定单），进货；

　　５．此外，还在系统中新建了不良品的信息库，针对不良品的管理通过直接在系统中开立维修工单、领不良品、入产成品实现，流程清晰，责任明确，各种不良品的原因也可以进行统计分析，给质量管控带来了方便。

　　虽然没有颠覆性的流程革命，但是各个细节的调整优化也可谓是易筋洗髓。从2003年7月1日到7月末，在上线前，对客户各相关部门的人员进行了最后的实际模拟训练，再次让各计算机操作人员熟悉应用软件系统的基本操作及作业流程的运行，进入紧张的上线前准备阶段。至此，通过三个月的准备，到2003年8月1日，系统开始正式上线运行。

　　上线之后 排除问题加大油门

　　对于一个ERP项目来说，上线并不代表实施成功。就像汽车从慢行线进入快车道必须经过换档、拐弯、再加速一样，上线之后的问题排除与磨合至关重要，它决定了企业在新的高速路上能否以良好的性能纵横驰骋。

　　上线后，首先要保证进、销、存系统的正确，保证库存帐务准确。在这一时期，由于系统刚开始上线，所有的问题在这一阶段最容易暴露。吉顺汽车在进行基础资料收集时，糟遇到的阻力之大是前所未有的。之前对物品的管控精确度不高，范围也不广，领料和入库不一致等原因造成了存在很多呆滞的、无法追溯的物资与数据。经过双方的努力，终于在预计的时间内将所有的物资清点完毕，并分门别类一一输进系统。在8月和9月的库存盘点中，数据都完全正确。在上线后的第二个月，主要保证让生产部分稳定运行，工单系统运行已十分顺利。在财务部门的应收、应付、自动分录、总帐系统已经较为顺利地运行，报至财政局的数据均是出自本系统。同时，目前的进货、销货、应收、应付、收付款的凭证均已从自动分录结转至总帐。2004年初，试结出了成本，与手工帐进行比较，找出了差异的原因，并成功的进行了改进和修正。

　　直到这时，这一项目才算真正结案，进而转入到下一阶段的维护与升级。丁科长介绍说，截止到目前为止，问题出现率只有0.8%，每周查一次物流平衡，之后进行核查，已经基本完成了物流与信息流的统一；以前要动用整个部门花费一周左右的时间进行物料需求计划，现在通过MRP计算当天就可完成；财务上的成本计算也变得更快更准确，以前是人工计算，误差大，时间长，往往要到第二个月才能完成上月的计算，现在则是每周完成本周的计算。在系统应用之前，订单总是不能保证及时交货，库存的数量也无法及时掌握，管理报表严重滞后，而且部分报表项目由于统计口径不够完整导致数据不准确。系统上线运行后已经从根本上消除了这些原有的顽疾。可以说，吉顺汽车在经过ERP的洗髓之后，已经加大油门，名副其实的驶上了快车道。

　　在问及吉顺汽车下一步的信息化升级计划时，丁科长进一步透露说，公司计划在2004年底增加导入看板管理模块，以实现JIT准时化生产。随后还将陆续完成EDI（电子数据交换）、EB（电子商务）和BI（商务智能）。有了目前良好的基础，我们有充分的理由相信，吉顺汽车将在未来的征程中再次加速。