1、市场结构的垄断性与兼容性 

企业集团的产生就与市场的垄断有着密切的联系。集团是多个相关企业的联合体，它多层次的组织结构必然会在一定的经济区域内形成以某个大企业为中心的商品产销网络，表现出市场结构的垄断特征。企业集团形成市场垄断的原因主要决定于以下方面：其一，集团的发展决策易于形成统一的目标。使集团系统内企业成为联合阵营，共同开拓市场领域， 扩大市场份额；其二，规模生产使生产成本降低，利润上升，易于实现价格优势；其三，企业集团便于集中多个企业的资金、技术、人员、设备进行产品改进和创新，增强产品的市场竞争力。由此说来，产业的集中度和企业规模与利润率之间存在着正向关系，换言之，一定程度的市场垄断促进了企业集团利润率的相应提高。 

兼容性特点主要体现在现代企业集团产品结构上。为了分散市场波动的风险，扩大生产规模，不局限于单一产品生产，发展多产品、跨系列、跨行业的综合经营是现代企业集团的又一特性。而产品结构的兼容性是由组织结构的多层次性来实现的。因为只有企业集团庞大的组织结构才能够使集团内各部分合理分工，进行多样化产品的生产和经营。

2、企业产权的连锁性与独立性 

实践和经验表明，资产纽带是企业集团维系其组织结构稳固，又便于实际运作的有效契约方式。实施资产纽带的关键在于理顺集团成员企业间的产权关系。公司产权的的意义在于公司出资者对公司资产的实际占有权与支配权，一般表现为以股票为载体的股权。企业集团产权的连锁性主要是由此表现出来的。一般而言，核心企业对下属企业控股量基本对应着其在下属企业产权中的原始所有权的大小，核心企业也依据其原始所有权的大小对下属企业产生影响，这主要表现在对下属公司决策的参与权以及对公司收益参与分配的权利等。从这个意义上讲，企业集团核心企业与各成员企业之间就形成一个呈网络化的产权结构，而这种网络化的产权结构无疑正是企业集团实现集团化经营的基础。 

同时，企业集团的成员企业都是具有独立法人资格的个体。它们有独立核算、自主经营、自负盈亏的权利和义务。即使核心企业对下属企业具有经营管理的特权，每个成员企业的管理仍是自主的，自立的。这就使企业在瞬息万变的市场竞争中能及时、灵活、有效地处理各项生产、经营事务成为可能，同时有利于培养成员企业的独立竞争意识和市场风险意识。成员企业的高效、合理的管理是企业集团具有运作的秩序性和凝聚性的基础。 

3、成员企业的趋利性与协同性 

企业集团的成员企业都是具有独立法人资格的个体。所以成员企业的趋利性既由其“自主经营、自负盈亏”的经营原则在经济的层面上提供了“可能性”；也由其独立法人地位在法律的层面上确定了“必然性”。成员企业在不损害集团整体利益的前提下，追求企业自身利润的最大化是无可非议的。成员企业遵循独立自主原则，独立行使经营管理权。保留成员企业的个体趋利性有以下一些好处。其一，有利于调动每一个集团企业的积极性。否则，集团过分地强调统一，讲究集中，会窒息成员企业的活力，挫伤它们的积极性；其二，有利于社会经济秩序的维护。每个企业保持自己的独立核算、自负盈亏的权利与责任，会使每个企业在经济竞争中约束自己的运作，从而不会形成“托拉斯”式的行业垄断，扰乱国家产业结构；其三，它与企业集团的整体目标是一致的，都是为了在尽可能小的投入中获得最大的效益；其四，符合经营管理中的竞争原则。集团中的企业之间亦需要提倡正当竞争，反对保护落后。鼓励成员企业趋利是督促集团发展的有效方法之一。 

在企业集团中，成员企业的趋利性是一种绝对的表现，而企业之间还表现出相对的协同性。集团并非几个不相关企业的简单相加，而是作为一个整体组织而存在，集团有共同的利益追求和共同的战略目标。为了实现共同目标，客观上也要求各成员企业在生产经营活动中协同运作，形成集团优势， 实现企业的聚集效益。使各成员企业具有协同性的基础是其间的联系纽带。企业间存在着多种纽带样式：资产纽带、技术纽带、产销纽带、产品纽带等。无论哪一种纽带都会或多或少地加强企业与企业间的协作与联系。然而，如何加强企业间的协同是挖掘集团潜力的关键所在。一般来说，集团中成员企业间的协同性大致有以下几种表现形式：（1）产权勾连。集团公司在下属子公司、孙公司、关联公司中形成的产权网络在无形中已把各个企业联成了一个利益共享、风险同担的结合体， 所以核心企业的总体规划要以成员企业的实际情况作为考虑问题的出发点，遵循自下而上的操作原则形成最终的方向性决策，成员企业也应以集团的总体目标为发展方向， 在制定企业发展规划时予以贯彻和参照；（2）产品配套生产。许多集团的不同企业是以生产同一产品的不同零部件为经营方向的，因此，企业与企业之间就会形成一套默契的配合体系，相互促进，相互支持；（3）科研协作。某单个企业要建立一整套科研机构无论在财力、人力和技术力量上均有一定的难度， 而对一个集团来说则容易施行得多，所以科研成果的共享也会促使集团的成员和睦相处，通力协作；（4）资源配置。举个例子来说，有两个企业利用相同的原料各自生产一种产品，甲厂生产A 产品，乙厂生产B 产品，当A 产品在市场滞销时，则甲厂可以将剩余的原料重新配置给乙厂，以减小企业的损失。 

成员企业间协同性的大小取决于组织结构层次的松紧。与集团企业关系密切的控股层企业不仅与集团企业协作性强， 控股层中诸企业之间的关系也会较为密切。其下，参股层企业、协议层企业之间关系则依次松疏，协作关系也逐次降低。 

4、组织管理的开放性与层控性 

企业集团是一种独特的组合体。其管理不可能采用直接的上下级领导关系的方式进行，而应采用与法律规定相一致的以股权为基础，获得投票表决权，或以契约为基础获得协调权等间接方式实施管理。集团可以通过整个目标的制定，行业现状调查和未来预测，股权的控制等方式对下属公司的投资决策、生产经营策略进行间接影响，而下属公司对自身的管理模式、管理体制、管理手段的选择拥有最终决定权。由此看来，就集团的整体而言，集团的组织管理格局呈现开放性、兼容性和民主性的特征。 

企业集团的组织管理在呈现出一定的开放性的同时还表现出相对的层控性。企业集团的组织结构是多层次的“金字塔”状结构， 成员企业以核心企业对其控股量的大小形成一个相对的等级组织。例如“集团公司- - 事业部（按产品、地区进行合理划分） - - 子公司”的三级管理体制。集团公司之中的董事会是企业集团的最高权力机构，它担负着“制定集团经营方针经营战略”、“选聘或任命集团总经理人选”、“控制集团预算和决算” 等责权。下属成员企业则应按规定的协议和章程定期向董事会进行投资方向、人事安排、财务计划等方面的汇报。董事会对下属企业的管理权限与对下属公司控股量的大小成正比。集团的组织管理也是层层控制型的，比如孙公司对子公司负责，子公司对母公司负责。 

企业集团组织管理的开放性与层控性是一对矛盾的统一。强调开放性，有助于激发每个成员企业的自主性和能动性， 有助于集团整体效益的提高；强调层控性，有助于进行集团的全面管理，有助于企业形成规模经营，发挥集团优势，增强市场竞争力。